Intel 前員工解釋 Intel 到底怎麼了 P4 - 工程師

https://www.facebook.com/RDinPortland/posts/3226927800732932

Part 4

Jim Keller來了

Jim Keller過去在Apple, AMD, Tesla的豐功偉業網上就可以查得到. 就不再贅述. 關於
他的過去, 這篇報導寫得最全面

https://bit.ly/3fOpk77

現在來談談他2018年來到英特爾之後做了些什麼.

JK是一個徹頭徹尾的工程師, 最愛做的事就是解決問題, 越棘手的問題他越有興趣. 他最
喜歡一層層的抽絲剝繭, 找到問題的源頭, 想出解決的方法, 解決後就瀟灑地離開, 揮揮
手不帶走一片雲彩. 他的職涯就像救火隊一樣, 一連串的解決問題: AMD 1年 (K8),
SiByte 1年, Broadcom 4年, PA Semi 4年, Apple 4年 (A4, A5), AMD 3.5年 (K12,
Zen), Tesla 2年, Intel 2年.

以前他在Apple/AMD是解決CPU架構的問題, 現在格局更大, 要解決整個公司的問題, 直接
把公司當成機器來看, 一台問題很多的老機器. 以他的資歷和地位, 追求的已經不是錢而
已, 是一種成就感和快感, 更重要的是一種歷史定位. 他給自己的使命就是, 把英特爾這
台機器的問題解決, 這輩子也沒遺憾了.

從這個角度來說, JK來到英特爾真是來對地方了, 在英特爾這種情勢之下, 誰能扭轉局勢
, 誰就能名留千古. 英特爾的問題錯綜複雜, 環環相扣, 要找到問題的源頭都不是件容易
的事. JK來了以後, 勤跑基層, 連Boston這種邊疆地區都去了很多次. 他辦了很多座談會
, 也找來了很多主管對他做簡報.

我沒有在現場參加過這些座談會, 但是看過線上重播. JK穿著很隨興, 常常就一件牛仔褲
配一件破破的T-shirt, 聽他講話, 就像跟坐在附近的資深工程師聊技術一樣, 講話直接
不拐彎抹角, 有人提出了一些對公司的批評, 他既不動怒, 也不粉飾太平, 反而會追根究
底一路問下去. 這樣的領導人就是給基層員工一種放心踏實的感覺, 對老Intel人來說,
JK就像是一股清流, 畢竟大家看多了好大喜功, 空口說白話的高層, 簡稱Bozo. Bozo就是
Steve Jobs最恨的類型, 這訪問值得一看再看
(https://www.youtube.com/watch?v=lsLpQnIJviE). 訪問裡Steve Jobs說最好的主管,
就是根本不想當主管的individual contributor. 而Jim Keller就是這樣的人.

現在我們來把英特爾面臨的問題條列出來. 簡單來說, 擺在眼前的問題就是, 先進製程落
後, 主力製程塞車, CPU/Server架構遇上瓶頸, 次要單位產品被迫出走台積電, 公司內部
後勤補給戰線拉得太長, 導致計畫失敗率增加, 人力吃緊導致優秀員工出走, 員工出走又
進一步延後解決製程問題的時程, 以及改善CPU/Server架構的能力, 整個問題鏈繞成了一
個圓圈.

來看看他給英特爾開出來的藥方是什麼?

JK的中心思想就是, 先不管那麼多, 先看看客戶要什麼, 然後從準時交貨給客戶開始. 交
貨了, 信心就會增加, 有了突破點, 就可以繼續加碼, 驅動整個正向循環.

在JK收集了眾多意見之後, 發現計畫會延遲其中最大的原因, 是IP team交給產品部門的
時程落後. IP team為什麼會落後, 因為每個產品部門的晶片運作條件不一樣(溫度, 電壓
, 製程, 速度, 介面), 等到產品部門把規格定下來, 交給IP team, IP team開始起跑,
好不容易完成了IP hardening (把IP從描述語言實作成電晶體的藍圖), 交貨給產品部門
, 接下來產品部門才能開始驗證, 但驗證是很花時間的一道步驟, 最後很大的機率計畫就
延遲了. 再加上如果有好幾個產品部門需要這種HIP (Hard IP, 實作好的IP), 對IP team
的負擔就是雪上加霜.

JK的第一個改革非常符合邏輯, 簡單來說就是兩個重點: IP re-use (重複使用), 還有在
IP部門的開發時程和產品部門的整合時程上盡可能的重疊. 他下達的新指令就是, IP
team以後不負責hardening, 由產品部門負責, 但是IP team要確保IP是可以很容易的驗證
(verifiable), 而且介面要很乾淨. 這樣一來產品部門可以在很早期就開始驗證, 然後
因為hardening統一由產品部門負責, 所以操作條件也一致, 實作起來也比較有效率. 為
了完成這個任務, JK在他自己加入五個月後, 從外面挖來了以前的子弟兵, Netspeed的
CEO Sundari Mitra來負責統整所有IP方面的業務.

第二個改革就是, 讓英特爾從製程選擇的桎梏中解脫出來, 從此以後, 沒有一定要用英特
爾製程這回事, 誰好用誰, 誰快用誰, 誰能讓產品越快出貨用誰. 為了達到這點, 他也大
力推行不同die同在一個SOC產品上, 像是記憶體/IO/AI/GPU用台積電, 核心用英特爾.

第三個改革是回到他的老本行, CPU架構. 一方面他讓Atom在AI方面擔當更大的責任.
Atom是當年英特爾為了打敗ARM所開發出來的低耗電核心, 主要由德州奧斯汀的團隊負責
開發. 在他的推動之下, Server單位用了更多的Atom來設計產品. 另一方面他也花了一些
時間試圖去革新英特爾傳統CPU的架構, 目標是把10年的架構更新縮短到5年, 不過這方面
沒有傳出太多好消息.

第四個改革則是呼應上一篇提到的設計流程(design flow). JK要流程部門盡可能地用EDA
公司提供的原始流程(barebone flow), 不要疊床架屋, 不要太多的包裝(wrapper), 要盡
可能和製程脫鉤, 這樣同一個流程就可以支援不同晶圓廠的不同製程.

除了上述這些以外, 就是一些比較基本的組織重組, 砍掉不獲利的計畫, 整合資源. 比較
值得一提的是他也招攬了一些外面業界不錯的人進來, 包括前面提到的Sundari Mitra,
還有Nvidia的VP Ashish Karandikar (不過這位老兄才來了三個月就嚇得逃跑了). 同時
JK也在英特爾內部提拔了很多人上來.

看到這裡你應該可以發現, Jim Keller的基本方向就是化繁為簡. 獨孤求敗有句名言, “
重劍無鋒, 大巧不工, 四十歲前持之橫行天下. 四十歲後, 不滯於物, 草木竹石均可為劍
”. 對Jim Keller來說, 事情很簡單, 就是做出好產品, 其他的都是次要, 他看的是一個
更遠的未來.

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