一位長期支持HTC的資深工程師給宏達電的信 - 工程師

※ [本文轉錄自 Stock 看板 #1IM-Csxz ]

作者: liar7 (萊爾‧七:我只能說12樓) 看板: Stock
標題: [新聞] 一位長期支持HTC的資深工程師給宏達電的
時間: Mon Oct 14 20:27:30 2013

1.原文連結：

http://www.businessweekly.com.tw/KBlogArticle.aspx?id=4939

2.內容：

一位長期支持HTC的資深工程師，給宏達電的一封信

我是宏達電愛用者。筆者的第一台智慧型手機就是來自宏達電，目前使用的則是
htc New One，所以算國貨愛用者吧！寫這篇文章有一點私心希望自己的手機能夠
持續更新。但也衷心希望能夠憑藉一己淺見，拋磚引玉，找出讓宏達電及台灣品
牌長期獲利、永續經營的辦法。

宏達電曾經登上《哈佛商業評論》（Harvard Business Review） 的案例研究。
在 2012 年初，筆者在台大 EMBA 上也曾討論本案例。當時情境設定在 2009 年，
宏達電才剛銷售 3,000 萬支的 Windows Mobile 手機，佔當時 Windows Mobile
手機的3/4。展望未來，應該是充滿機會的。但在 2012 年當時宏達電的經營已經
出現一些警訊，沒想到短短一年多即將面臨本業賠錢。

以下分析宏達電的困境，以及提出一些一己的建議。筆者非財務背景出身，以下數
字不是財務／股價預估，僅供參考。



當年，自有品牌成功跨出

先來回顧一下宏達電的榮景。2006 年宏達電開始以自有品牌銷售，算是一項冒險
的決策。

當時的智慧型手機市場，雖然微軟長期經營作業系統，但仍不成氣候。最主要的競
爭對手是品牌佔絕對優勢的蘋果，隔年推出的 iPhone 驚豔市場。宏達電一開始推
出使用微軟系統的手機，儼然是微軟作業系統產品的一方霸主。

若從 2007 年看宏達電的財務報告，我想大多數的人都會同意，當時的宏達電真的
是優等生，台灣之光。



財務警訊

到了今年 2013 年，宏達電前二季的公開財報，有一項數據讓大家非常擔憂 — 營
業利益率分別只剩下 0.1% 以及 1.5%。如果大家不懂這數字有多糟糕，可以看歷
年的趨勢圖：

令市場更悲觀的是，第三季預估營業利益率是 0% 到 -8%。換句話說，第三季最好
的狀況是不賠錢，但賠錢的機率比較高。（編按：本文刊登時已確定宏達電第三季
賠錢。有物人手不足刊文很慢請多包涵。）



問題出現

這中間的問題何在？筆者想討論的有五點：

1. 重視毛利率但不符合使用者期待

2010 年宏達電勢如破竹，Android Desire 手機深受好評。但一項重要的使用者經
驗被忽略 — 版本升級。Desire 這一款智慧型手機上市時是 Android 最新版本
2.2，但到最後基本上也還是 2.2。

版本升級的基本需求是記憶體和存儲空間。宏達電當年產品毛利率達到 30%，卻使
用 512MB 的記憶體，造成購買者不容易升級作業系統。經過一年後，當 2.3 版本
或是更新的版本出現，Desire 在快速更新的世界彷彿成了孤兒。這個印象在宏達
電知名度相對薄弱的歐美地區，不易扭轉。

2. 公司賺錢時，負債比卻逐漸增高

有一句話「科技必須不斷創新才能夠保持優勢」。宏達電在 2010 與 2011 年賺錢
時，公司負債比也相對增加。不過這些負債花在哪裡呢？花在行銷、研發、產品創
新嗎？還是在獲得專利授權（S3 Graphic、Microsoft）和 Beats 的合作案？這些
合作案是必要的嗎？

在產品上，宏達電推出機海策略；但投資在產品的創新或軟體研發相對地少。大約
同時，三星 Galaxy 系列產品出現。三星利用關鍵零組件的整合能力，迅速的攻佔
市場，超越宏達電，甚至威脅 iPhone 位置。

3. Android 一哥被取代

作為 Android 的 Google Lead Device 在市場上有關鍵的制高點，能獲得 Google
最快速、最完整的原始碼支援。但宏達電原本一哥的位置，相繼由三星、Motorola、
LG 和 Asus 取代。於是宏達電原本 Android 領先品牌的形象也就很快被淡化了。

4. 延攬國際人才

小米最近延攬 Google 前副總裁 Hugo Barra 擔任全球副總裁。這項安排在品牌上代
表一個重要宣示 — 踏入國際。Hugo 在 Google 每年的重要年會 Google I/O 上總是
負責 Android 新產品的發表。小米聘請到這位國際級的人物，顯現小米機走向國際
的強烈企圖心。

宏達電在台灣是知名品牌，但是在國外則不盡然。國際品牌知名度需要經營，所以
宏達電聘請小勞勃道尼擔任代言人。但宏達電在營運巔峰時並未作相對應的投資，
或許和前面提到的其他投資有資源排擠？

5. 公司治理問題

這是宏達電最大的癥結。

企業遇到重大議題時，通常必須尋求董事會的支持和批准。因此，董事會的成員除
了在平常時期給予經營團隊諮詢外，在遇到重到議題時，扮演把關的角色。宏達電
在 2011 年有兩項重大交易發生：

1.以將近 3 億美金（美金 300M）購買 S3 Graphic 的專利
2.以約 3 億美金（美金 309M）獲得 Beats 51%股權但 2012 年 HTC 又將一半股權
賣回給 Beats。2013 年八月 Beats 要求終止所有合作關係。

這兩項交易案，都是宏達電在 2011 年股東報酬率達到 17.59% 高峰時所作的決
議。以這兩個重大交易合計近 6 億美金（台幣 180 億）的龐大金額，宏達電董事
會必然需要同意才可能執行。180 億的機會成本，代表選擇了這兩個交易，就必須
放棄其他選擇。董事會的成員和決策，決定了公司的走向。

我們用數字來看宏達電的大股東結構和董事會成員。以下是以 2012 年七月的分
析，模擬宏達電董事會如何決策。數字僅供參考：

如果以關係人來看，宏達電董監事席次，董事長相關友好關係人便擁有四席，佔整
個董事會席次 4／9 的席次。

宏達電董事長對於公司的相關控制權：

從以上資料不難看出，董事長的董事會席次與股權不對等，失去了董事會把關的基
本精神。在 2011 年宏達電所作出的幾項重大決策，董事會的作為令人疑惑。



給宏達電的建議

以下的想法完全從一位宏達電的愛用者，希望能幫助宏達電出發。

筆者在一次拜訪 Google 總部的閉門會議中，曾經和 Android 創辦人 Andy Rubin
（現為 Google 資深副總裁）請教對於台灣產業的看法。

一、關鍵零組件、軟體

他認為一個產品包括了關鍵零組件、硬體製造與軟體這三個組成元素。Andy 提到
台灣代工廠少了關鍵零組件這一關鍵環節，軟體實力也仍待努力。

其中，宏達電掌握了高品質的硬體製造能力 、快速的軟體布建能力，但在關鍵零
組件的掌握，以及軟體研發能力上，則應該思考如何像硬體製造一樣深化。舉個例
來說，New One 是一個品質很好的產品，但是初期在搶攻市場時，卻出現缺貨狀
況。關鍵零組件就是這場戰役中沒有掌握好的環節。

除了交貨時程外，零件的成本也是競爭能力之一。關鍵零組件並非宏達電的專長，
但可以透過策略聯盟或是併購方式，掌握交貨品質與成本。

軟體深化，則是可以發揮的地方。宏達電在過去幾年來，吸納了台灣許多的軟體人
才，許多工程師是在解問題、開發或修改硬體驅動程式，但牽涉到更多創新元素的
應用程式，可考慮需佔整體研發多少比例的預算方式，逐步增加，厚實公司未來產
品創新的能量。

二、國際化

走向國際化也是宏達電目前迫切需要的。過去經營品牌的成功，一部分是因為擁有
豐沛資源的世界級選手（三星、LG、小米）尚未登場。當這些廠商相繼投入智慧
型手機市場，要提昇品牌、拉攏國際級的人才的成本更高。

例如今年剛卸下第一線重任的 Google 資深副總裁 Andy Rubin，是不是也可以招
攬？當然很多人會覺得這異想天開：宏達電出得起跟 Google 相提並論的待遇嗎？
但 Hugo Barra 加入大陸公司在兩年前也是不可想像之事。前面提到的 180 億投資
的機會成本，造成的排擠效應今天看更明顯。

我不是真的推薦 Andy Rubin 此人。但若著眼於 Andy Rubin 這種層級的國際級人
才，考量的除了待遇之外還有舞台。公司治理將會是重要關鍵，董事會的決策品
質，能提供的策略發展、發揮舞台，都是人才會成為考量的重點之一。

總結：筆者淺見，經營智慧型手機品牌之路在於深耕軟體應用程式，延攬國際化人
才，強化董事會與公司治理功能，或許可達成「不可能的任務」– 長期獲利，永續
發展。希望筆者新購的 HTC New One 能夠持續版本更新下去！

3.心得/評論(必需填寫)：

不過看到htc one max那個價錢，感覺htc一點都沒有希望要繼續走下去啊XD

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