內湖大寶跟小寶 感覺大地震又要來了 - 工程師

最近做了個夢, 因為歷歷在目, 趁著記憶猶新將夢境寫下--

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小寶因為虧損嚴重, 鐵嘴陳總龍心極為不悅. 於是小寶老大要求處
級以上人員參加緊急工作會, 要求自我檢討為何研發技術能力不
佳, 為何開發流程不精實, 為何價格不夠低, 為何工作動機低落,
等等.
(翻譯蒟蒻: 為何害我被陳總罵!)

不意外的, 會場上有人高談闊論, 有人趁機補眠, 有人手機拿起來
就是旁若無人地打電動或邊上PTT 邊傻笑. 笑到被主席盯上點名上
台發言. 原本該是氣氛沉重的反省會變成歡樂的談話會.(這是溫水
煮青蛙, 青蛙們不知大禍即將臨頭)

大部分時間的發言其實很沒有營養, 但總有幾位高談闊論的人員,
慷慨激昂, 宛如聽我的就能救公司. 你要說他積極嘛, 其實也只是
嘴砲專家. 但也有了這些人積極發言, 大部分的人才可以人坐在會
場上發呆或睡覺或玩手機, 而不用動腦共赴國難. 不過有些嘴砲王
講的內容值得玩味, 所以有些應該記錄下來.
(在夢境裡是很難專心聽人發言的, 所以數字的部分, 可能有筆誤,
可能有未隨年份更新的部分, 僅供參考.)

台灣的總員工數約為6200, 其中大寶的員工人數約4500,
小寶的員工人數約為1600.

1, 大寶的員工人數: 4,400 ~ 4,600
工程師級55%
主管級 45% (課30%; 理13%; 處/副總 2%)

大寶的組織採BU制, BU轄下會有數個CG.
CG就是處, 內有各自的EE, SW, ME, PM等專案所需的功能function
人員.

各個功能有所謂的功能處長(function director) 的配置, 負責同
function但不同CG之間同功能部門的交流.

(如果是應徵大寶的課級以上的話, 除了須接受該CG(處)部門主管
及處長interview之外,還會要求功能處長參與. 理級的話還要加副
總. 這就是為甚麼應徵大寶會給人一關又一關, 時間拖很長的原因)

BU就是跟客戶account的P&L直接對應.
好處是BU下屬人員費用與 account P&L直接相關, 可以一刀切. 也
不用花太多時間及人力去釐清 P&L報表. 也就是說, 不會有太多的
非專案的公共行政人員, 大部分的人還是可以多少兼做專案.

壞處當然是account之間容易壁壘分明, 容易有山頭, 跨account之
間的交流多多少少有莫名的障礙, 而且相同的功能部門容易有在各
自的BU下有重複多餘的配置 (換句話說, 就是各個BU容易為了保存
實力而有多餘人力.)
但, 只要BU的年度P 大於L,沒太多時間review detail,只看報表的
大老闆也不會太追究多餘的人力配置. 也就是說, 只要有賺錢, 就
不浪費時間review細節了.

這就是大寶某種程度上給人有吃大鍋飯的原因. 只要不要太明目張
膽太過分, 米蟲其實可以過得快樂平安又健康.
(但是, 如果是每星期總有一兩天下午4~5點就消失,結果朋友上汽
車旅館臉書打卡還tag妳, 才爆出是跑去happy完還回公司打卡報加
班, 這種人就很難 "平安喜樂" 了. XD )

大寶的account中目前最穩的就是做DELL的處了.整個大小寶的盈餘
有超過一半是DELL的BU賺來的, 這麼說其實並不誇張.




2, 小寶的員工人數: 1,600 ~ 1,800
工程師級 43%;
主管級 57% (課35%; 理 18.5%; 處/副總 3.5%)

小寶的人事組織特性是, 同功能人員均屬同中心(如研發中心, 業
務中心, 品質中心, 採購中心等), 所以與每個客戶account之P&L
的連結不強.
原本這種制度處理得好的話可以讓各個功能部門人員有容易跨
account 支援, 不會像大寶那樣容易有多餘人力. 但各個account
在分析費用時就無法明確地一刀切.

為了解決這個問題, 所以每個單位的主管需要每個月自我申告該部
門針對每個專案的人力配置. 只可惜這種自我申告其實是一種另類
的誠實榮譽制. 因為填寫常常無法反映真實人力使用, 反而變成
"美化(ㄗㄠ` ㄐㄧㄚˇ)"人力使用, 所以普遍可信度其實不高.
要不就是為了隱藏多餘的人力常被0.1,0.2 的分擔藏在每個專案內,
要不就是為了讓專案人力好看而低報, 讓其他實際參與專案的人力
輪流被填寫在所謂的 "其他" 而非專案.
"其他" 其實就是代表沒有投人專案, 沒事幹的意思, 就是多餘人
力. 這就很容易被不知前因後果, 只看得到報表的大老闆當成
layoff的參考值了.

為了這種具爭議的自我申告制度, 不僅部門內必須花很多的時間處
理相關的業務, 造成實際上對專案沒有貢獻或參與, 還甚至因此產
生了專門維護, 彙整這套制度的專職工程系統部門.

簡單的說, 就是非專案的公共行政人員比起大寶的比例異常的多,
這些都是造成每個專案必須攤提的費用被這些與專案無直接關係的
固定人員成本墊高的原因. 很多單位及員工也因為這套具爭議的人
力配置審核制度才有存在的意義 (因為工作內容只跟這有關),但這
類員工的人數及地位經年累月也已經達到一定的影響力, 所以制度
的簡化或 E化某種程度違反了其利益, 也因此限縮了整個組織的效
率及成長.

花了更多非專案的行政人力, 維持著效率待改善的系統及制度的持
續運作, 間接助長了組織間的攻防. 原本為了優化相同功能人員數
量及打破 account間的山頭的制度, 反而也讓各功能的中心變成各
自更難攻略的大山頭. 而產出的報告已被 "美化" 但可信度其實很
可疑的報告, 讓大老闆因而誤判了裁員的必要性, 某種程度上也導
致了工程師與主管級員工比例失衡的惡性循環.

這就是小寶讓外面看起來就是內鬥很嚴重的原因之一吧.(會中有人
提到華山派跟PMCC派的歷史因素, 不過十年前的事, 似乎很多人都
說不出個所以然了)

2010~ 2011年的時代是阿寶的最近一次的美好時代. Acer氣正旺的
時候, 阿寶也跟著旺, 年盈餘曾到達 200億. 之後ACER急轉直下,
阿寶也就跟著走下坡, 之後年盈餘就落在60~80億之間.

大寶跟小寶的員工數比差不多是3:1,但歷年來創造出來的年盈餘卻
大約只落在8~10:1, 尤其今年小寶有一筆 "樂視" 的大虧損. 後續
的處理恐怕沒那麼容易就搞定.

統寶啦, 威寶啦, 華映私募案, 再加上這次樂視, 只能盼望老闆英
明了.

說完, 大家竟一同起立, 大喊: 中興我寶, 壽與天齊, 千秋萬載,
一統江湖!


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就這樣, 夢醒了. 還沒睡醒的狀況下, 看了看手機, 收到一封會議
通知....
竟然是聖火令! 聖教主又要找大家開檢討會了啦!


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