分享一篇哈佛商業評論系列關於跨文化溝通 - 美國

最近看了一篇在哈佛商業評論系列關於如何有效的跨文化溝通與管理，覺得蠻有趣的！
想跟大家分享，希望對大家有幫助喔！


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日本人階層分明，老闆說的算？美國老闆很民主，群體做決策？如何有效的跨文化溝通與
管理？


相信有跨國工作經驗的大家，常常會覺得為什麼有時候跟某些團隊一起工作就很順利，有
些團隊則進展緩慢？

到底不同文化背景的工作者，他們的決策方式跟有無階層制度有沒有關係？

就像我標題提到的日本人階層分明，老闆說的算？美國老闆很民主，群體做決策？真的是
這樣嗎？到底我們要如何有效的進行跨文化溝通與管理？

今天想要跟大家分享的哈佛商學院文章是July–August 2017 Issue 由作者 Erin Meyer
寫的Being the Boss in Brussels, Boston, and Beijing 這篇文章，因為在跨國企業工
作者對於與不同文化的同事工作，或多或少都會存在一些傳統的偏見或是刻板印象，並且
會用這些刻板印象去和對方相處或決策。但是也因為著些刻板印象，有時候反而有錯誤的
期待。

我很喜歡這一篇文章提到一個很重要的觀念：

很多人認為在有階層的社會中，決策是由老闆來決定，且在平等的文化中，決策是由集團
或團隊達成共識。然而研究發現，層次結構和決策方法並不總是相關的。

這篇我會跟大家介紹書中提到的在跨文化中, 如何透過這兩個維度進行初步的判斷。


領導風格的文化差異通常會造成意想不到的誤解

大部分的人對來自不同文化的人們的刻板印象觀念是非常普遍的。

在這篇文章就有提到：美國人習慣於將日本人視為階級制，同時又將自己視為平等主義者
。但是日本人發現儘管美國老闆在外表上是平等主義者，鼓勵下屬使用名字稱呼，但在日
本人看來，美國人在做出決定時非常專制，這讓他們感到矛盾和困惑。

為什麼會有這樣彼此的矛盾？本篇提到會有這樣的矛盾其實是因為管理者無法區分領導文
化的兩個重要方面。

現在就來看看這兩個面向是如何讓大家產生誤解的？

一個是對權威的態度，另一個是決策方式。現在就分別介紹：

1.對權威的態度（Authority)
權威的態度有點難以理解，但簡單的說就是我們要對一個人的職稱給予多大的尊重？

日本人顯然比美國人更具有階級制，在這方面，文章就特別提到：雖然日本管理結構是分
層的，但決策通常是由團體達成共識的。所以當我們以第二個維度（也就是決策方式）來
看時，情況就相反了！決策是誰做主？是老闆決定，還是由團隊集體決定？對日本而言，
層次結構和決策方法並不是相關的。

而在美國和西歐地區，領導趨勢是傾向放棄分層管理流程，採取更加扁平的方式。他們也
更喜歡用授權的方式以及“目標管理”方式管理員工。


你也許很早就注意到，在美商公司，大部分同事以名字而非頭銜來稱呼老闆，或是老闆也
不會有獨立辦公室，因為這樣大家可以更容易清除這種上下級的觀念。

文中還有舉例，有次美國人與中國人一起工作，美國管理者抱怨他們的中國員工缺乏主動
性，美國管理者可能對他們的期待是希望他們能提出新的想法給老闆足夠的資訊，幫助他
們做出最佳決策，造福於企業。

但是本地中國的管理層卻不認為自己中國員工有想法或向領導提出建議是他們的工作，他
們按照指示進行即可。因為他們對成功的衡量標準是：按時完成被告知的事情，並將其做
好就可以了。另外，中國員工他們可能還會認為新任美國經理人沒有能力。


2.決策方式(Decision)
很多人認為，在有階層的社會中，決策是由老闆來決定，而在平等的文化中，決策是由集
團達成共識。然而，研究發現層次結構和決策方法並不總是相關的。

自上而下的決策文化，快速決策但是決定可以調整的 （代表國家：美國）
這篇報導就是提到美國就是一個明顯的例子。在最近的幾十年中，美國的商業文化越來越
趨於平等，但由於美國公司傾向能夠快速靈活的做決策，因此大部分決策權歸在老闆身上
。當然美國經理人在決定前，會徵求團隊的意見，但最終還是拍板的人，當然決策還是可
以稍後進行調整的。

這適合於變革步伐快，要求上市速度要勝過產品完美的行業。

群體參與決策 ，決策時間比較長，但是較不會修改 （代表國家：德國，日本，荷蘭和瑞
典）
如果你曾和這些國家的公司合作過，有可能注意到很多人似乎都會參與決策過程，通常會
花比較長的時間做出決策，但是一旦做出決定，實施起來就會很快，因為大家都已經達成
共識。

文中有提到這種共識文化，非常適合那些開發時間長且產品必須相當完美的行業。

文章中也舉出三得利（Suntory）這個日本企業管理結構就是分層的，但決策通常是由團
體達成共識的。中層管理人員相互討論建議，並在將結論提交給更高一級的管理人員，然
後，更高級別的經理們也會繼續討論最終達成協議。



領導的四種文化，你可以怎麼做？
在本篇後段還有根據這兩個緯度，把不同國家文化的人在這四個象限進行分類，並提供建
議的領導方法：


Consensual and egalitarian: Denmark, Netherlands, Norway, Sweden

群體共識且平等主義者：丹麥，荷蘭，挪威，瑞典

這類別主要是透過集體做決策，所以通常決策時間會花費比較久，但是一但決定以後很難
更改，建議在過程中就要花點時間確保做出的決定是最好的決定。


Consensual and hierarchical: Belgium, Germany, Japan

群體共識且階層明確：比利時，德國，日本

如果你是老闆的角色，雖然團隊會尊重你的決定，但建議要徵求員工意見和意見，因為他
們仍期望成為決策過程的一部分。


Top-down and hierarchical: Brazil, China, France, India, Indonesia, Mexico,
Russia, Saudi Arabia

自上而下和且階層明確：巴西，中國，法國，印度，印度尼西亞，墨西哥，俄羅斯，沙特
阿拉伯

如果你是老闆，如果你希望在你做出決定之前給你意見，要告訴他們也要明確你的期望，
不然他們可能會比較被動。



Top-down and egalitarian: Australia, Canada, United Kingdom, United States

自上而下和平等主義者：澳大利亞，加拿大，英國，美國

若你是員工，可以透過表達自己意見來表現主動性，即使與老闆的觀點不一樣也沒有關係
。但老闆決定後，也要儘量配合，不然會被人為很難搞。當然老闆做出最終決定後，也要
保持靈活性可作調整。
結論：以這四象限為參考，彈性去調整
看完這一篇文章介紹關於跨文化溝通與管理，真心覺得文化太複雜了，即便是透過這兩個
維度進行的評估，其實也不見得都適用。

因此，我個人建議剛開始可以透過這四個象限去做初步的判斷，然後實際去參與了解他們
的文化及管理風格，這樣會有足夠的訊息和足夠的靈活性去調整自己與他們共事的方法。

相信在跨文化交流中，透過這個方式可以讓合作進行得更順利！

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