北富銀的那些事 - 金融業討論

臺北富邦銀行
淨值：85,046M
資產總額：1,484,445M
存款餘額：1,156,894M(10)
放款餘額：859,849M(10)
國內分行家數：124
員工人數：6,383

國泰世華銀行
淨值：94,407M
資產總額：1,544,978M
存款餘額：1,329,463M(7)
放款餘額：851,155M(11)
國內分行家數：161
員工人數：5,982

永豐商業銀行
淨值：66,530M
資產總額：1,152,125M
存款餘額：902,273M(12)
放款餘額：675,287M(12)
國內分行家數：128
員工人數：8,000


終於，在經過了幾年的整併之後，台灣第一家有銀行、證券、保險三引擎的
金控公司出現了。富邦產險市佔超過20%，穩居市場第一大。富邦壽險在合併安
泰人壽之後，市佔率穩居前三大。富邦證券經紀業務市佔率近6%，排名第二，
僅次於元大證券。臺北富邦銀行存款量排名第10名，在民營銀行中僅次國泰世
華銀行與中國信託銀行，是台灣唯一在銀行、險產、壽險與證券均居領先地位的
金控。

不像雙引擎的國泰金有壽險端與銀行端大小不平衡與利益衝突的問題，富邦
的三引擎具有比國泰金雙引擎更好的調節力。台北銀行是併來的，也不像彰銀一
樣大到吞不下去，能接受富邦風格的人就留下來，不能接受的人也走的差不多
了。安泰人壽也是併來的，是在外商看苗頭不對落跑便宜買來的，業務員來來去
去也是常態，所以也跟台北銀行一樣，不能接受富邦文化的人就是滾人，只是時
間早晚的問題。

如同其它金控一樣，富邦金一開始也只有證券與產險兩個較強的業務，銀行
端與壽險端都不強。每家金控都想要奮起，方法不外是併購，不論是併購銀行、
保險，還是證券。中信金選擇了綠色，也看上了兆豐金，但卻落得少主流亡海外，
賠了夫人又折兵。台新金也押在綠色，選擇了彰銀，但卻落得目前進退二難的窘
境。即使大家都知道台灣的銀行太多，需要整併，即使各大財團們政商關係都良
好，但在整併的過程中，依然幾家歡樂幾家愁，有人雀屏中選，也有人中箭落馬。

而成功的併購案也直接改變了台灣的金融版圖，原本強大的國泰人壽在併了
世華銀行之後，穩居第一大金控。而小老弟富邦金也像倒吃甘蔗一般，從中後段
班一路爬上來，成為第二大金控。吳家的台新金還在與彰銀糾纏，新光金除了壽
險地位不若以往之外，新光銀行與新光證券完全看不出有任何發展的可能性，股
價也一直在低檔，至於大台北銀行，根本是一場鬧劇，完全看不出在搞什麼。辜
家的中信金、開發金與中租迪合雖然具有強大的市場競爭力，但比起蔡家兄弟的
國泰金與富邦金依然遜色不少。

富邦金的茁壯大部分來自於與併購，而原本的產險與證券產業特性相較於銀
行與壽險，也是屬於年輕有活力的類型。因此，整個富邦金就是衝衝衝，尤其在
順利吃下了台北銀行與安泰人壽之後，更是氣勢如虹，銳不可擋。銀行端的老人
都被處理的差不多了，但卻留下台北銀行大量的資產。安泰人壽本來就算是相對
年輕的保險公司，除了購入成本很低之外，也不用對安泰的業務員負太大的責
任，至少不用像買南山人壽一樣那麼複雜，也幾乎如同台北銀行一樣，沒有太多
舊員工的包袱，卻留下了一堆聲譽與資產，這樣的富邦金豈能不賺錢，又豈能不
讓其它金控眼紅。

也因此，富邦金在三引擎加持之下，99年獲利超過二百億元，大幅超過第
二名的兆豐金與中信金。此外，有別於銀行金控將保險當作是幫助銀行獲利的方
式，證券金控將銀行當作是股務交割的助手，保險金控將銀行當做是擴大客源的
通路，三者均強的富邦金控不滿足於目前的獲利，決心更加徹底的將三者合一。
原本，部分的北富銀就都會同時有證券部門，在整合了安泰之後，現在更是
變成三合一的經營模式，像FUBON HOUSE就是計畫在一棟大樓內，同時提供
銀行、保險與證券三種服務。這是當初成立金控的目標，每家金控甚至銀行也或
多或少同時提供這三種服務。但唯有三引擎的富邦金，有資格喊出FUBON
HOUSE的口號。

儘管整合銀行、保險與證券三大部門原本就會有矛盾與衝突，但相較於其它
金控，富邦金所面臨的問題算是比較少的。而過去優異的併購表現也能說明其與
藍營的關係良好，以後縱使有勞資糾紛，或者是其它客訴的問題，只要藍色繼續
執政，富邦金應該也能夠全身而退。只能說，富邦若是能夠順利的三合一，發展
出一套自己的經營模式，將會是以後其它金控學習的目標。

在一間政商關係良好，充滿年輕活力且正準備大力擴充版圖的金控下工作自
然是充滿希望的。當然，開彊闢土的過程中，有戰功的人，獎賞自然不在話下，
但所要背負的壓力也一定是很高的，也因此，富邦金雖然有號稱n個月的年終，
但卻也有在業界聞名遐邇的高流動率。只能說，三合一的富邦將提供一個比其它
金控更大的發揮舞台，但內部間的銀行、保險、證券該如何調合和業績的考核與
分配，依然還需要時間觀察。

北富銀在整合台北銀行的過程中花了很多時間，在銀行端所投入的心力也不
及中信金與台新金等銀行金控，當然在教育訓練的過程中，也不若中信金札實。
一線行員年輕充滿活力，但卻也少了敦厚與人情，也容易短視近利與急於建功，
所以北富銀成長的很快，但客訴問題卻也層出不窮，既可以同時獲得服務大獎，
卻同時也是與客戶紛爭最多的銀行之一。

原本，北富銀與富邦證還算是相輔相成的關係，但在加入的安泰之後，不知
道會不會發生與國泰金一樣的保險與銀行互搶業績的情況。只能說，富邦年紀太
輕，卻因緣際會成長的太快，才併完台北銀行沒幾年，就又接收了安泰人壽，除
了新舊員工的整合問題，前所未見的三引擎發展模式更是像摸著石頭過河一樣，
走一步算一步。

對金控老闆或股東而言，三引擎似乎是獲利的保證。但對員工而言，卻又是
完全不同的故事。在銀行金控，很明顯的會將大部分的重心放在銀行端，所以華
南金底下的永昌證券待遇很低。當然，在元大金控當銀行員，福利大概不用期望
太好，而新光金下面的新光證或新光銀，幾乎是在湊數用的。而雙引擎的國泰，
即使國泰世華銀的規模夠大，也常常只是老二地位。因此，在三引擎的富邦金，
北富銀能夠分到多少的的資源，還是個未知數。

金融業很大很廣，但除了少數人可以走交易室、風管部、銀行法務等比較專
業的部門外，大部分的人還是要從銀行、證券、保險選一個發展。如果選了銀行，
也要判斷自己是否有業績能力來決定自己是要走官股還是民營。如果選了官股，
如何用比較高的職等入行，如何累積完整資歷，從分行到總行歷練完整，並且比
別人更快升官，就成了必學的功課。

如果選了民營銀行，即使都需要背業績，也還是有分消費與企金兩大部門。
消金進入門檻低，也沒什麼太大的專業性，有業績就獎金領的多，沒業績就滾人。
即使跳槽了，依然還是房貸、信貸、信用卡、保險、基金等業務在循環，沒有什
麼專業性與累積性，那天業績拉不到了，不管以前有多少的貢獻，大概也只能揮
揮衣袖不帶走一片雲彩。

而企金與外匯，是比較專業與累積性的部門，當然，進入的門檻也比較高。
至少，要當中信、台新等銀行金控的MA與ARM都需要相當不錯的學經歷才行。
在中信，若是ARM做的好，有機會升RM，RM做的好，有機會到外商。即使
在中信混不下去了，去其它民營銀行做企金，依然有一片天，當然，也有人會轉
去企業當財務部門。

只是，能夠進去大型民營銀行當企金部門的終究是少數，民營銀行最喜歡招
的人就是免洗櫃員、理專、房信貸專員與催收人員，用低底薪高獎金的方式大量
招進來，表現的好就留下來，表現不行就滾人，只付少少的錢就可以換得大量青
春與人脈，成本極低卻好處多多。而富邦金，更是其中的佼佼者，銀行界大名鼎
鼎的免洗王。

相較於證券與保險濃濃的業務性質，銀行算是流動率相對低的行業。即使是
中信、台新等用人唯才的民營銀行，也會明顯區分核心人才與免洗人才，將資源
放在重點部門上，僅少花數的心思在免洗部門上。事實上，這些民營銀行的高流
動率常常來自於櫃台、理財等免洗部門上，而ARM與MA等重點新人與徵授信
等位置的福利與流動率並沒有想像中的那麼高。

但在富邦，除了三引擎分散了高層的注意力外，北富銀原本就是小併大的成
果，除了原本富邦銀就不像中信、台新那麼有自己的銀行文化外，台北銀行原本
就是比較區域性的銀行，不像八大官股一樣，有自己的專長領域與文化。而在驅
退了原本台北銀的老人之後，北富銀的文化變得更加的模糊與混亂。可以說，即
使富邦金很賺金，北富銀很賺錢，在唯利是圖，業績至上的文化下，高流動率依
然是不可避免的痛。

每家銀行幾乎都有樣學樣招MA或其它儲備幹部，但在富邦，名目又比其它
銀行多，在併了安泰銀之後又更加的混亂，有銀行的MA、證券的MA，還有保
險的MA，甚至連一些保險通訊處也掛羊頭賣狗肉，亂招一通的。而事實上，即
使是用最困難與最正統的方式進北富銀當MA，所學到的東西也一定沒有中信銀
札實。沒辦法，富邦銀與台北銀都不是台灣所謂的領先群銀行，即使合併了，即
使富邦金變成三合一的巨獸了，也只是形式長大了，無法改變內在的不足。

官股銀行雖然大而無當，但很願意用時間去耗，讓員工一個一個位置慢慢
換，慢慢成長，目前許多民營銀行的中高層，很多都是當初從官股銀行挖角出去
的。而幾間大型民營銀行對高階人才札實的訓練，更是替台灣金融界培養了不少
優秀的金融人才。反觀富邦金，除了高薪招募現成人才，或者是用併購的方式擴
大版圖，似乎沒有太大的能力去培養富邦的人才。

因此，若是需要舞台求表現，富邦金會是不錯的選擇，但若是還想學東西與
尋求穩定的發展，別對富邦金抱有太大的期望。現在的富邦金需要的是有能力的
即戰力，富邦金並不習慣也沒有時間去慢慢培養人才。可以確定的是，北富銀是
比其它銀行更殘忍的。無情的併購與競爭，似乎是富邦金能夠在短時間內快速成
長茁壯的原因。

也許中信銀與國泰世華銀比不上官股銀行那麼有人情味，但至少還是有不少
老人待了一輩子。在富邦，也許還太年輕，也許因為一直在長大，所以似乎還無
法推估到底會如何對待資深員工，甚至說還沒有發展出一套所謂的富邦文化。只
能說，目前的富邦銀充滿最多的變數，有著最小的包袱，當然，也許會有前所未
見的三合一舞台。只是，沒有業績能力的人，還是別因為那n個月的年終支票去
當炮灰。


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