只靠打工族已行不通！麥當勞首招上千正職 - 考試

速食龍頭為何要推翻運行數十年的人力策略？
只靠打工族已行不通！麥當勞37年首招上千正職店員
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=700436

「應徵服務員，你的期待是什麼？有什麼職涯規畫嗎？」「過去工作帶給你的成就感是什
麼？」8月中，位於台北的麥當勞求職現場，面試官對著應徵者拋出提問。

這是來台37年的麥當勞，過去不曾出現過的大量招募場景。

今年8月，台灣麥當勞首度大規模招募1300名正職服務員，將採固定上班時段制度，並享
有休假、年終獎金等福利，預計9月底前開始受訓。

過去，它的服務員以兼職為大宗，吸引學生族賺外快，被外界稱作是「打工仔搖籃」，全
台平均每80人中，就有一人曾經在此打工。

身為速食業龍頭、效率經營至上，它為何開始招聘正職服務員？


緊急托嬰、拍工作Vlog，各地麥當勞創新搶才

美國
成立：1955年 店數：約1萬3千家
招募方法：員工平均加薪10%、提供學費補助、緊急托嬰等福利

中國
成立：1990年 店數：約4千家
招募方法：打造「20 under 20同窗會」，邀請年輕員工拍工作影片，吸引同儕加入

台灣
成立：1984年 店數：398家
招募方法：招聘正職服務員


總部淨利年增3.6倍仍急轉型 「升級體驗才能站穩腳步」

這背後，不僅是人力的重新配置，更宣示麥當勞的轉型大計。

鏡頭來到美國的麥當勞總部。8月1日，麥當勞全球第一個首席客戶長（Chief Customer
Officer）斯泰亞特（Manu Steijaert）新上任，他的任務是領導客戶體驗團隊，將透過
數據分析，改善整體的消費流程。

「我們成立之初，餐廳的體驗相對簡單：顧客到櫃台點餐，很快就拿到熱騰騰的餐點，但
如今有得來速、外送、路邊取餐等多元通路，必須打造更順暢的體驗。」麥當勞執行長坎
普辛斯基（Chris Kempczinski）在今年第2季財報電話會議中，提到最多的關鍵字，就是
體驗。

攤開財報，今年第2季全球麥當勞營收近59億美元，較去年同期增長57％，淨利較去年同
期增3.6倍，走出疫情陰霾，但坎普辛斯基認為，唯有加速轉型，提升用戶體驗，才能站
穩腳步。

其實，後疫情的餐飲業，全球陷入大缺工困境，就連他們也遭殃。

「人才市場競爭激烈，留才是推動業績增長的基礎。」他宣布，美國麥當勞平均薪資將提
高10％，目標是在2024年之前，計時人員時薪達15美元。

此刻，鞏固人力、強化服務體驗，成為麥當勞最核心的議題。

在台灣麥當勞，也面臨著同樣壓力，讓它不得不祭出新招。

「餐飲業在人力需求上，彼此競爭持續提高。」麥當勞人力資源部副總裁藍郁琇坦言，過
去麥當勞的計時人員，高達4成是學生，常常碰上考試等狀況就集體請假，讓人力調度陷
入困難，即便他們逐年導入中高齡等人力，但面對同業競爭、人口負成長等衝擊，改變勢
在必行。

他們的盤算是，透過招聘正職服務員，將吸引一批具有向心力的穩定人才，成為轉型的關
鍵推手。


台灣加裝點餐機人力反增 「轉型更要注意服務細節」

據同業粗估，台灣麥當勞的年營收達200億元以上，是市場老二摩斯漢堡的3倍之多，即便
穩居龍頭，但老品牌亟需轉型，卻是不爭的事實。

自2017年，仰德集團第3代、國賓飯店總經理李昌霖取得台灣麥當勞的經營權，擔任麥當
勞董事長，就開啟一系列的轉型之路，包含強化會員App等功能，會員數如今逾500萬人，
居台灣餐飲業之冠。

隔年，一向低調的他，公開露面剪綵門市升級計畫，在門市導入點餐機，並重新翻修裝潢
，包含幾何圖案店型、家庭生活風格店型等，至今398家門市中，超過100家店完成升級。

不過，轉型並不容易。據了解，目前來店顧客中，使用點餐機比率僅接近4成。

特別的是，有了科技，照理說，門市的人力需求會減少，但飯店業出身的李昌霖卻認為，
轉型更要留意服務細節，而這，得靠面對面的接觸，才能做到。

走進麥當勞門市會發現，不少服務生通通走出櫃台，穿著粉紅色上衣的「款待大使」指引
接待，接著幫顧客操作點餐機，當客人點好餐點並入座後，服務員把餐點送到客人桌上。

招聘正職服務員，就是期待把這樣的服務流程極致化。

但是，如同摩斯，也是靠著兼職工來送餐點，難道麥當勞提升用餐經驗，不能靠既有員工
來解決嗎？

麥當勞訓練學習發展部協理朱黛芬解釋，這是工作動機問題，即便正職服務員的投注成本
較高，但若考量對工作的穩定度和投入程度，正職員工將能發揮更大效益，提升品牌價值
。

事實上，去年他們導入31名正職服務員做小規模測試，就產生意想不到的效果。

「正職員工對自我的要求，比我們想像中還要高。」朱黛芬說，兼職員工因工作時間不固
定，很難在門市累積熟客，但採固定工作時段的正職員工，會開始主動經營顧客關係。

比如，有一名老先生是多年常客，每隔幾天就會到門市購買牛奶，並要求將外帶紙袋剪成
一半，過去門市人員都照做，但卻不知道原因。直到去年，正職服務生在經過幾次的服務
後，主動搭話，才發現是為了方便餵養寵物鳥，雙方因此打開了聊天話題。


過去門市各自招聘、訓練 現在統一由總部管理、分發

台灣麥當勞用App、集點培訓正職服務員

‧ 設計流程：透過內部App進行教育訓練，檢視學習歷程和目標
‧ 獎勵機制：主管依照員工表現給予點數，可用來兌換獎品
‧ 給予榮耀：邀請員工家人來派對，頒證書給通過訓練的款待大使
‧ 交心時間：每週主管與員工進行面談，調整工作狀況
‧ 升遷客製化：服務員可依個人偏好選擇專業或管理導向發展

「這就是我們想傳遞的服務文化，他們會是中流砥柱。」朱黛芬解釋。

該如何培養這批人？台灣麥當勞推出全新的培訓人才計畫。

他們採行訓用分離，將培訓和用人分開。過去，由各家門市開出職缺，並負責面試和培訓
，但如今包含招聘、培訓和分發，都由總部管理，目前選出22家標竿門市，成為訓練中心
。

同時，它祭出8週到10週的培訓課程。過去，兼職的工作內容較單純，30天內學會3個工作
站即可；如今，正職服務員得學習30個工作站，並且通過鑑定才能上工。

這樣的好處是，總部能掌握服務員的品質，並依照員工的特質和表現，分派到合適的門市
工作，增加營運效率。

在這過程，麥當勞也學著增加管理彈性，並提供客製化的升遷管道。

比如，總部去年深入受訓門市，站在第一線，理解需求。他們就發現，有些新進員工面對
工作用的上百個英文縮寫，叫苦連天。他們適時安排休息時間，甚至還製作中英對照小卡
，帶員工跟上腳步。

「這是Try and Learn（嘗試和學習），就連管理團隊也要做Mindset（心態）的調整。」
藍郁琇解釋，過去，學生打工族的特質是機靈、反應快，一教就懂，但正職服務員吸引的
是穩重且細膩的族群，對管理者來說，重新摸索溝通方法，將是全新課題。


昔重視效率、今顧客為大 連結員工與業績是未來挑戰

這轉型，對麥當勞而言，還真不簡單。

「以前我們確保效率，但現在我們更側重的是：以顧客為中心的流程。」朱黛芬解釋。

當最追求效率的速食龍頭都在轉型，服務業回不去了。

外帶崛起，餐飲業要讓消費者進入內用，勢必需要更好的服務體驗，加上疫情又讓人們開
始思考，是否還要回到高風險的服務業工作，這都讓巨頭們清楚：只想靠臨時的工讀生團
隊轉型已不可行，他們得先行一步搶人才。

這將帶來挑戰與連鎖效應。中央大學人力資源管理所副教授林文政提醒，速食業的服務內
容較單純，該如何連結正職服務員和該店業績的關聯，進而用獎金來激勵員工表現，是最
大難題。

「麥當勞這一步有示範效果，重新思考服務員的價值。」王品集團副董事長李森斌說，如
同王品，當初也為了正職服務員的晉升制度下足苦功，未來，麥當勞得學著如何留住人才
。

可以確定的是，當我們進入麥當勞點餐時，也正見證一場頂尖企業的疫後大轉型。




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