生技旗艦航向何方? - 生技

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在 1970~1990 年代，生技業出現了數家具代表性的旗艦型公司，甚至是國家型的公司，
股票市場及國家本身對這些公司都寄予厚望並給予支持，但保護主義往往導致公司的失敗
，其下場不是消失就是被藥廠併購。生技旗艦型公司的時代已經過去，生技公司與藥廠的
界線逐漸模糊，原因之一是對生技新創公司的投資者而言，藥廠併購是他們資金離場的首
要選項，而藥廠也開始參與生技新創公司的投資，因此生技公司很少能不跟藥廠的發展扯
上關係。但現在因為 Health Technology Assessment Program (HTA) 的推動，藥廠原有
的商業模式及策略可能將不再適用，創新才是搶下市場的最重要工具，新創公司應專注在
它們有興趣、認為有潛力的方向上，或拓展新的領域，不要再跟隨藥廠的腳步。能顛覆現
況的公司是什麼模樣還不清楚，但它遲早會來臨，並改變現有的藥業模式，成為新一代的
生技旗艦。


生技旗艦型公司的時代已經過去
曾經，在生技產業興起時，有幾家代表性的領頭公司，或稱為生技產業的旗艦。在許多小
國家的股市市場中對該國的旗艦型公司都抱有極高的期望，而國家也有著要支持這些公司
的想法，以確保能留住人才，並吸引科學及管理其他領域專家前來就業。但這種帶有保護
主義色彩的政策在自由市場中反而像是一種詛咒，這些旗艦型公司應保有國際競爭力以求
生存，若政府加以干涉或以服務國家為名來運作，其下場往往就是走向失敗。

現在這種旗艦型生技公司的時代似乎已經過去了，有些公司單純的消失，有些則被藥廠併
購，成為其旗下研發創新的部門。逐漸地，這些生技公司與國際性藥廠之間的界線已經模
糊而難以區分了。然而商業模式的失敗或藥廠併購並不是這些生技公司消失的最重要因素
，重點在於生技公司和藥廠同處在一條船上，都以「做出更好的藥」為目的。現在有許多
公司專注於為藥廠提供服務，像是製造、藥物改良、定序等。


是什麼造成生技公司與藥廠這樣的合作模式呢？
創投公司跟藥廠都是在同一個生態體系中，當生技公司的首次公開募股 (initial
public offering, IPO)資金要抽手時，創投也會尋求一個安全的退場方式，而藥廠併購
往往是投資者的首要選項。為了能順利退場，生技公司也被往這個方向塑造。新創公司成
為改進藥物的工具，藥廠則會投資這些科學驗證的過程，成為資金來源之一。其他投資人
也清楚哪個方向對他們有利，因此走向與藥廠不同的生技公司實為少數。


Health Technology Assessment Program 的思維與影響
但也許現在將是這種關係結構要改變的時候。過去，在美國及其他地方，逐年增加醫療保
健預算餵飽了藥廠，如今這個時代即將結束。世界上正推動 Health Technology
Assessment Program (HTA) (此計畫是為了評斷政府所使用的醫療保健服務是否安全及有
效率，其中包含了預算應用上要更有效率並公開其決策過程及資訊)，很快的藥廠現有的
商業模式及策略將不再適用。創新將是將來要瓜分醫療保健這塊大餅最重要的工具，像是
早期生技業的先鋒者並不是因為比較早、比較聰明或比較成功而成為生技業的旗艦，而是
因為它們逆勢而行，專注在它們想做的，或是探索開拓了未知的領域。由非藥廠的資金支
持，它們可以以創新來挑戰藥廠。像是重組蛋白質藥物並非聊無新意，反義寡核苷酸療法
(Antisense oligonucleotide therapy)及基因療法 (gene therapy) 也提供了一個有希
望的方向。

Clayton Christensen及其共同作者在他們的著作 The Innovator’s Prescription 中寫
到：採取低成本商業模式的公司從簡單應用的市場中崛起並逐漸成長、最後催毀原先成熟
的競爭者。目前還看不清新時代具有破壞力的旗艦型公司會是什麼模樣，因為還不清楚政
府及資方怎樣的投資方向會引起生技業的投資人的興趣並挑戰現有的藥業模式。不過政府
及資方都有很大的平衡預算的壓力，因此這是必然會發生的，只是時間早晚的問題。被投
資的一方需要做的是找出一個有吸引力、具破壞力的創新方向，一旦這件事突破了，新一
波的生技旗艦就準備要出航了。不論最終是什麼模樣，都非常有可能推翻製藥業現有的商
業模式。


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