如何開發高價值的產品 - PMP
By Hedy
at 2010-02-10T02:25
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Table of Contents
※ 引述《kilor ()》之銘言:
: 小弟在一個公營背景、力圖轉型、四百多人的老公司工作
: 想到兩個新產品開發相關的問題
: 1. 在開發新產品的初期
: 可能要跟各部門調兵借將
: 在利潤中心制的組織中
: 各部門主管都會concern這個時期的人力成本該由誰負責
: 不曉得制度應該怎樣設計?
: 是否都是要高階主管授權,成立專案撥一定經費出來才可行?
: 2. 開發新業務如果失敗了
: 專案負責人的績效應該如何評估?
: 之前在HBR看到相關文章說原則是
: 「不計較結果,而評估過程是否用對方法
: 如果能考慮的、能努力的都做了
: 即使失敗仍有好績效」
: 聽起來還滿理想化的
: 有經驗的版友是否可分享你們公司這方面的制度如何運作?
: 非常感謝!
我來自問自答一下,今天在McKinsey Quarterly網站看到的文章
IDEO CEO Tim Brown談創新
原文聯結
https://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Product_Development/Lessons_from_innovations_front_lines_An_interview_with_IDEOs_CEO_2185
摘要如下:
1. 營運效率vs創意文化 要做好均衡
2. 公司專案流程制度一定要清楚,如何開始創新專案、如何管理、資源提供等
3. 主管要支持冒險
4. 最大障礙為:創新尚未開始就想知道答案
注重效率管理的領導人不適應「離經叛道」的想法
「探索還沒有開始,就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經有了商業
依據——這樣的做法扼殺了許多創新。
如果你希望對非常瞭解的產品,在市場中進行漸進式創新,要求你提供足夠的
商業依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創造下一個iPod”,這樣的要求
就不合理了。在史蒂夫‧約伯斯(Steve Jobs)啟動iPod前,並不知道iPod能
提供什麼樣的商業依據。」
5. 企業要能廣搜創意、國家要做好大眾的創新教育
6. 激勵創新的方法:
「人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地,留下自己的印記,他們願意
進行創新。我認為,這是人的本性——如果你為人們提供機會,去做一些對世界
產生影響的事情,這本身對他們就是激勵。我經常聽人說,能夠為世界提供以前
從未存在過的東西是一種改變人生的體驗。
這意味著如果你希望成為有效力的創新組織,激勵員工成為創新者,你就必須做
好準備,以對世界產生的影響作為衡量標準——而不能僅僅只用銷售額或利潤來
衡量自己的企業,當然,這些也很重要。
有些職業在能夠看到它們產生的影響這方面勝人一籌。比如,與護士和醫生一起
工作就感覺非常棒,因為,他們從內心希望對病人產生影響。任何妨礙他們施加
這種影響的事情——比如官僚主義等——都會令他們產生挫折感,但是,如果給
他們解決問題的機會,他們就會勇往直前。
說到底,所有企業的存在都是服務於人類的某種意圖。如果你無法設計出你能如
何影響世界,那我就看不出你怎麼可能成為非常有效的企業。」
7. 具體的作法?
知識共享平台:說明員工正在做什麼專案、對世界有什麼影響、定期同仁分享
讓人「為信念工作」
8. 創新可以改善政府公共服務,對眾人影響重大!
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: 小弟在一個公營背景、力圖轉型、四百多人的老公司工作
: 想到兩個新產品開發相關的問題
: 1. 在開發新產品的初期
: 可能要跟各部門調兵借將
: 在利潤中心制的組織中
: 各部門主管都會concern這個時期的人力成本該由誰負責
: 不曉得制度應該怎樣設計?
: 是否都是要高階主管授權,成立專案撥一定經費出來才可行?
: 2. 開發新業務如果失敗了
: 專案負責人的績效應該如何評估?
: 之前在HBR看到相關文章說原則是
: 「不計較結果,而評估過程是否用對方法
: 如果能考慮的、能努力的都做了
: 即使失敗仍有好績效」
: 聽起來還滿理想化的
: 有經驗的版友是否可分享你們公司這方面的制度如何運作?
: 非常感謝!
我來自問自答一下,今天在McKinsey Quarterly網站看到的文章
IDEO CEO Tim Brown談創新
原文聯結
https://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Product_Development/Lessons_from_innovations_front_lines_An_interview_with_IDEOs_CEO_2185
摘要如下:
1. 營運效率vs創意文化 要做好均衡
2. 公司專案流程制度一定要清楚,如何開始創新專案、如何管理、資源提供等
3. 主管要支持冒險
4. 最大障礙為:創新尚未開始就想知道答案
注重效率管理的領導人不適應「離經叛道」的想法
「探索還沒有開始,就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經有了商業
依據——這樣的做法扼殺了許多創新。
如果你希望對非常瞭解的產品,在市場中進行漸進式創新,要求你提供足夠的
商業依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創造下一個iPod”,這樣的要求
就不合理了。在史蒂夫‧約伯斯(Steve Jobs)啟動iPod前,並不知道iPod能
提供什麼樣的商業依據。」
5. 企業要能廣搜創意、國家要做好大眾的創新教育
6. 激勵創新的方法:
「人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地,留下自己的印記,他們願意
進行創新。我認為,這是人的本性——如果你為人們提供機會,去做一些對世界
產生影響的事情,這本身對他們就是激勵。我經常聽人說,能夠為世界提供以前
從未存在過的東西是一種改變人生的體驗。
這意味著如果你希望成為有效力的創新組織,激勵員工成為創新者,你就必須做
好準備,以對世界產生的影響作為衡量標準——而不能僅僅只用銷售額或利潤來
衡量自己的企業,當然,這些也很重要。
有些職業在能夠看到它們產生的影響這方面勝人一籌。比如,與護士和醫生一起
工作就感覺非常棒,因為,他們從內心希望對病人產生影響。任何妨礙他們施加
這種影響的事情——比如官僚主義等——都會令他們產生挫折感,但是,如果給
他們解決問題的機會,他們就會勇往直前。
說到底,所有企業的存在都是服務於人類的某種意圖。如果你無法設計出你能如
何影響世界,那我就看不出你怎麼可能成為非常有效的企業。」
7. 具體的作法?
知識共享平台:說明員工正在做什麼專案、對世界有什麼影響、定期同仁分享
讓人「為信念工作」
8. 創新可以改善政府公共服務,對眾人影響重大!
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