美國大型軟體公司和矽谷新創 PM 經驗分享 - 面試

哈囉，之前有在本版分享過新加坡、荷蘭、瑞典等地工作的產品經理經歷，
這次邀請到曾在美國Amazon Alexa和矽谷新創OSARO負責AI/ML產品的 Bastiane 撰文，
主要分享大公司與小新創內 PM 工作的差異。

關於她詳細的工作內容、AI/ML產品該怎麼設計，歡迎大家翻翻她過去的文章；
若是對歐美/亞洲工作差異有興趣，可以參考 3PM LAB【PM總動員】系列文章。

Medium 好讀版：http://a0.pise.pw/MWYCM

正文開始：

這篇文章將從我自己的經驗出發，分享我前後在美國西雅圖Amazon Alexa擔任資深產品經理，以及灣區矽谷AI/robotics新創OSARO第一位產品經理的經歷。並探討大小公司PM，在組織架構，工作內容，所需技能，或是職涯發展上的不同。

在開始之前想要先強調，每間公司都有自己不同的組織文化和策略流程，不是所有在矽谷的大型科技公司產品管理工作都一樣，也不是每個矽谷新創都有相似的文化，建議大家還是要對自己感興趣的公司多做研究。

另外，不論公司大小或產業不同，作為PM的核心價值還是不變的：打造和管理對客戶和公司具有最大價值的產品，是產品經理最重要的工作。

The job of the product manager is “to discover a product that is valuable, usable and feasible.” — Marty Cagan

為了推動成功的產品，PM負責的工作範圍必須既廣且深。

廣：必須比客戶更了解他們的需求，對兢爭對手和市場趨勢了如指掌，能夠與包含設計，工程，銷售、營銷、產品、研發、客服與財務等各部門合作。

深：則是指同時有能夠和公司管理層制定願景和策略方向的高度，又能統合團隊成員推動產品策略細節執行。

在不同產業，產品類型，公司和產品的不同階段，需要PM發揮在發掘需求，優化或推出產品，團隊合作，與利害關係者溝通，領導管理等各個不同領域的能力和技能。

Amazon Alexa西雅圖總部 (B2C, 1000->2000員工)
以我本身為例，亞馬遜在全球有超過75萬名員工，而我當時在西雅圖負責智能音箱Alexa核心平台的產品管理時，Alexa團隊正在從1000人成長到2000人，屬於新事業爆發性成長的階段，比起獲利，我們更在乎用戶增長。

亞馬遜本身又特別重視客戶體驗，因此大部分的時間我都在跟UX設計團隊討論如何開發新功能，以優化使用者經驗。

亞馬遜的公司文化和矽谷其他工程導向(engineering driven)的科技巨頭非常不一樣，面試和績效考核人人倒背如流的14條領導力準則當中，第一條就是Customer Obsession(顧客至上)：從顧客需求出發，往後回推你的產品應該要有什麼功能，如何呈現。

舉例來說，當我們在設計Alexa與用戶的對話介面(Voice User Interface)時，不會先考慮技術上的可行性，而是以最佳化用戶體驗為目標，之後再考慮技術執行細節。

OSARO矽谷新創 (B2B, 25->50 員工)
在新創公司的經驗則很不一樣。OSARO專注於開發機器學習軟體，用於機器人視覺和控制。作為B2B公司的PM，我花很多的時間瞭解客戶的需求。

我們做的AI自動化貨物分檢和裝配包裝，都是目前市場上還不存在的產品，所以沒有用戶或市場研究報告可以參考，甚至很多時候，客戶從來沒想像過這樣的自動化應用，也不了解新技術的可能性，提出的點子天馬行空，因此我們必須要比客戶更了解他們真正的需求，才能推出實際產品。

也因為做的領域很新，目前還沒有公司真正將深度學習(Deep Learning)，或強化學習(Reinforcement Learning)等機器學習研究產品化，應用在機器手臂上，我們必須小心平衡用戶需求和技術可行性。身為PM，不僅需要到工廠或倉庫實際瞭解客戶的應用案例，也要和ML Engineers每週一起討論AI/ML論文，研究應用到我們產品上的可行性。

大小公司需要不同的溝通協調和工作技能
我在先前的文章裡面提過，新創公司的CEO通常會兼任產品管理，一直到無法負荷才會考慮雇用第一位PM，因此如何說服CEO，讓他能放心地將攸關公司未來的產品決策交到PM手上就很重要。

同時，已經在公司工作一陣子的工程或其他團隊成員也會想要知道PM的價值，如何快速建立信任，證明價值也是重要的課題。一般來說，新創公司的PM權責分工較廣，因此有比較大的發揮空間。但要注意的是CEO是否願意放權，否則新創PM的自由度可能反而比分工很細的大公司更受限。

工作內容方面，新創公司的PM常常需要十八般武藝樣樣精通，能夠很快彈性變通。我剛進公司時幾乎是每幾個月就大幅改變工作內容，從專案管理(Project Management)，產品品質管理(Quality Assurance)，用戶體驗(User Experience)，一直做到產品線規劃和roadmap。

需要能夠敏銳察覺現在公司在哪方面人力不足，並適時補上。所做的很多事都是公司第一次嘗試，因此也沒有前例可循，上司(通常是CEO)也沒有時間指導或幫忙你，需要自己在資源有限的狀況下找出可行的方法。

另外，光是適時填補空缺，完成工作還不夠，還要能夠逐步建立公司的組織和流程。舉例來說，光是完成第一次的產品藍圖(Roadmap)規劃只是開始，如何建立每兩週或每月的會議討論，文件歸檔，管理工具，確定產品藍圖能夠定期被更新，真正幫助公司找到產品方向，更為重要。

除此之外，還要有遠見和前瞻性，可以制定產品策略。大公司通常已經有上層將產品大方向規劃好，PM要做的是制定一個符合公司策略的細節產品規劃。而新創公司則需要對公司策略和兢爭客戶有全面了解，思考公司的未來應該怎麼走。

相較之下，大公司的資源多，職位也分得很細。同樣一個產品可能有市場營銷，設計，工程，法律，運營，公關，零零總總加起來幾十或甚至幾百人共同負責。同樣是PM可能又細分為上市前規劃，上市後運營，Growth用戶增長，核心技術平台等不同PM分工。

如果說之前新創公司第一個PM像是登入月球，First person in什麼都要從零開始，大公司的PM就像是一個交響樂團的指揮，需要知道什麼時間點誰該做什麼事，協調大家的工作，讓最後出來的產品是和諧成功的。

舉例來說，為了要推出一個Alexa的新功能，可能需要同時跟公司內外20個以上的團隊合作，每個團隊都有自己不同的OKR和利害關係，需要用不同的方法說服他們認可你的產品計畫，並願意在他們的產品計畫中，加入你產品相關的依賴項(dependency)。

例如，這個新功能要能為客戶真正帶來價值，需要先建立產品資料庫，而這個資料可能掌握在另外一個部門手中，這個情況下，他們今年有沒有計劃建立資料庫就變得很重要。

知道該掌控哪些最重要環節，哪些細節又可以放手。同時也要注意辦公室政治，開會邀請誰，不邀請誰都是一門藝術。怎麼最好知識管理，建立好流程，打好關係，增加自己的能見度，就算組織突然重整，上司離開也能夠繼續把產品推動下去。

大小公司PM的職涯規劃和發展
從上面的討論裡面大致可以看出，大公司有較多資源，但同時也因為職位分的比較細，講求夠多與不同團隊間的溝通協調，能獨立做決定的部分相對受限。新創公司資源有限，必須在資源和數據都有限的狀況下將產品做出來，但也因為團隊人還不多，有比較大的自主權和發展空間。如果可以得到CEO和管理團隊的信任，還有機會可以幫忙一起規劃未來產品組織架構。

從小公司到大公司，隨著資源(Resources)增加的同時，能夠自主決策(Autonomy)的權力也會慢慢變小。這是因為大公司決策不但需要和不同部門協商妥協，還要能通過公司既有的流程，上市公司還要背負著股東期望，更難冒險創新，因此新創公司通常能夠更快嘗試或推出新技術或產品，這是新創公司PM的有趣之處。

工作內容方面，新創公司PM因為什麼都要做，好處是有可能可以學到更多，但壞處是不確定性更高，好的狀況下可以經歷各種領域，增強自己的實力，但壞的情況下也可能大多時間在打雜，反而沒有學到產品管理的工作。

職業發展方面，通常大公司都有規劃好的職等和晉升規劃，大概可以知道做幾年，完成什麼事情可以升到什麼樣的位置。新創公司則有較大的不確定性，公司快速擴張的狀況下可能可以很快升為主管，但公司也有可能從外面找更資深的主管空降，雖然早期新創PM有可能可以參與規劃組織，但公司的成長速度很難預測，也有聽過朋友從第二名員工開始，到六年後還是擔任PM的工作。

小公司通常也比較少有完整員工訓練，資源不足的狀況下主管通常也沒有時間心力來指導新人(尤其直接report給CEO更是如此)，必須要能夠更獨立自主。也因此，如果你完全沒有產品管理經驗，我通常會建議先到大公司學習，了解產品管理究竟是怎麼一回事，再到小公司工作，才不會完全不知道該做什麼。

如果你已經有一定的產品管理經驗，那麼新創公司其實是很好的舞台。如果你老闆支持你的話，你會有非常大的發揮，不但可以看得很廣，制定對公司未來至關重要的產品策略，還能夠訓練對產品需有的高度與深度，同時需要對產品未來有前瞻的了解，也能掌握執行細節，並能夠隨時在這兩種模式中進行切換。

大公司或新創其實沒有絕對的好與壞，重要的是，思考一下：
現在這個階段，你想要從工作中獲得的是什麼？

是想要從厲害的上司身上學習？了解公司怎麼營運？從零開始學習產品管理？或是你已經對產品管理有一定了解，想要一展所長推出創新產品？先知道自己到底要什麼，才可能找到理想的工作。


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產品三眼怪實驗室 \(ＯＯＯ)/
https://medium.com/3pm-lab

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