話說dell - PMP

以前教授上課講過Dell的直銷模式，然後開始努力分析他有哪些好處
但是我問到說有哪些缺點，教授說不出很強有力的回答，後來我就滿xx這個教授的
我問個美國同學說，Dell有一半的生意是從美國本土的政府企業標案得到
那這種模式去大陸去歐洲去印度可行嗎？
他說，很簡單，聘當地的人，打入當地的市場，建立當地消費習慣，照樣可以成功
現在回想起來，這種美國思維大概就是Dell現在尾大不掉的原因

首先，政府標案並不是那樣好做，歐洲有一票反美的，或是說，看不起美國文化者
亞洲有一堆民族主義的人，像是中國、日本、韓國 ....
這些政府標案好做嗎？並不容易啊

再者，電話或是網路直銷的模式，在美國很可行
在美國以外的地方，有N個因素不可行，包括地理環境、文化、習慣等等
偏偏D公司搬到哪邊都是這一套，包括之前在台灣也是這樣搞
結果事實證明，出了美國就很不容易成功

還有，D公司工廠都是自己的耶
光是這點，就比不上其他"善用"台灣ODM廠商的競爭對手
人家的成本就是可以比你低
可以專心研發跟行銷，不像你，研發想個方向，還要擔心工廠不願意配合

再者，商用市場跟家用市場的隔閡已經越來越近了
現在電腦已經不是傳統那種一台幾十萬，一用七八年的產物
現在就是生命週期要快，價格要有彈性
D的商用電腦開發模式，根本趕不上家用市場的戰火猛烈

所以現在D公司處處學HP，開始大力轉向ODM，開始賣自己工廠，開始打通路，賣家用市場

然而，全部都是學HP就是對嗎？我不認為
這麼大的企業最重要的是兩個方向，一個是隨時變動的彈性，一個是準確的眼光
H的新總裁上任後的方向一路就是正確到現在，所以才能幾年內幹掉D
而方向變動的彈性其實一直都滿快的

所以這門課我學到的是彈性跟眼光，可惜以前唸書遇到爛教授
只會跟我分析直銷模式的好處，他不知道，地球是平的，產品變動是很快的 ...


※ 引述《yule1224 (我是女生)》之銘言：
: 好吧 既然有人說冷
: 我就來poopo文
: 之前有做dell的專題
: 並且最近有朋友被dell裁了
: 所以 對於dell的新聞就稍微注意一下
: 之前我也都認為 如果電腦產業要賺錢
: 應該如dell一樣專注於企業客戶
: 不僅在行銷上的成本較少
: 且因為企業客戶較有能力購買較昂貴的機種 這樣會讓所獲得的利潤較高
: 但是似乎眾人的力量是大的 現在一些專注於comsumer 端的企業開始獲利較大 如hp
: 反之專注於企業客戶的dell 不再有優勢
: 在虧損的壓力下大量裁員
: 以 下的新聞在說筆電市場的變化
: http://member.digitimes.com.tw/default.asp?Url=/n/shwnws.asp?f=Y&DatePublish=2008/12/01&Pages=X4&All_Seq=77
: PC市場變遷 戴爾經營模式受到考驗
: --------------------------------------------------------------------------------
: 陳穎芃／綜合外電 2008/12/01
: 　據華爾街日報(WSJ)報導，2004年戴爾(Dell)是美國PC市場稱霸一時的龍頭，對手惠普
: (HP)當年苦追在後，但4年後PC市場變遷，戴爾創辦人Michael Dell最初的成功經營模式
: 開始受到考驗。戴爾上季營收獲利雙雙下滑，但惠普的PC營收反而比2007年同期成長1成
: 。
: 放大
: 圖說：戴爾創辦人Maichael Dell當年以直銷策略成功打響戴爾桌上型電腦名聲，但如今
: 桌上型電腦已不再獨霸PC市場，Dell開創的商業模式受到考驗。彭博
: 放大
: 放大戴爾上季檯面上雖然勉強維持了獲利成長率，但檯面下慘痛的代價卻是大規模裁員，
: 且為了控制成本，戴爾更因此暫停推出音樂播放器和手機的計畫。2008年戴爾商業模式備
: 受考驗的原因之一是筆記型電腦大為普及，卻不是戴爾的生產主力，且筆記型電腦鎖定的
: 一般消費族群也不是戴爾向來主攻的企業市場。
: 另一原因則是，許多PC大廠已紛紛將廠房外移至亞洲，利用當地低廉的勞工來壓低成本。
: 然而，戴爾旗下多數廠房仍在美國境內，成本無法得到有效控制，因此在價格上也漸漸失
: 去競爭力。戴爾近期試圖賣掉部分廠房，但研究機構iSuppli於10月報告中推測，戴爾廠
: 房不僅難脫手，甚至還可能賠本變賣。
: Dell當年以銷售高穩定性的桌上型電腦為口號，配合網路及電話下單的直銷方式，成功打
: 響戴爾的品牌。2004年Dell離開戴爾時，戴爾已成功拿下企業PC市場。但科技業瞬息萬變
: 、電腦推陳出新，筆記型電腦市場快速增長，且大部分消費者也開始喜歡在門市購買，以
: 便在購買前實際試用電腦。
: 2006年，惠普看準戴爾電話及網路直銷策略的弱點，大舉攻佔零售通路，此後戴爾的銷售
: 量逐漸受到打壓。2007年，Dell重回戴爾力行改革，下令大幅刪減PC成本，轉為投資音樂
: 播放器及企業內部網路等高利潤產品線，但新政策進行得並不順利，有限的獲利成長使戴
: 爾無法在新產品線上投入足夠資金進行研發。
: 2008年，全球不景氣更加打擊企業PC市場。即便戴爾自行研發的音樂播放器已進入原型測
: 試階段，但礙於資金短缺，戴爾只能忍痛放棄，就連研發手機的計畫也跟著暫停。在急於
: 拓展觸角、跟隨科技業大砍成本的同時，戴爾或許更應重新檢新檢視公司多年來的商業模
: 式，重新定義戴爾在PC市場的價值。

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