關於社區型健身房的行銷方式想請教大家 - 行銷

把我之前在其他行銷論壇寫過的文章貼上來獻醜了

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隨著社會進步，健身跟追求身體健康的概念是日漸成長的
但為什麼這些健身俱樂部的經營會發生問題呢？

以行銷跟經營的角度，在下是這麼看的

1.市場與目標消費者區隔

其實參加健身俱樂部的會員族群，是相當複雜的，可以用性別、運動的動機、
年收入、生活方式、運動頻率來區隔

以性別來區隔消費者是最基本的，因為男性跟女性在運動習慣、上健身房的頻
率、使用的器材與喜好的服務，都有很大的差異

以運動的動機來區隔的話，包括：

-運動是為了單純鍛鍊身體
-運動是為了減肥
-運動是為了追求好身材
-運動是為了發洩工作壓力
-運動是一種闔家的玩樂方式
-運動是一種每天規律的活動
-運動是一種追求流行時髦的活動
-運動是為了和朋友一起談天說地的管道
-運動是一種認識異性男女的管道

以年收入來區隔是很方便的，只要在月費跟會費上區隔即可

以生活方式來區隔的話，消費者包括上班族、職業婦女、家庭主婦、學生等

以運動頻率來區隔的話，可以以周頻率/月頻率/平均單次時間等來區隔

可惜的是，目前在下看到市場上的供應商，絕大多數都是以年收入跟費用做為
市場區隔的標準

倒掉的亞力山大之前成立的亞爵會館，就是瞄準金字塔的頂級會員，提供專屬
私人教練、更好的設備場地、更好的附加服務 (像餐飲等) 來招攬
加州目標都會群的客戶，瞄準以時尚、社交為主生活方式的消費族群
亞力山大則比較平價，所以目標群也比較廣泛，有上班族、職業婦女、家庭主婦跟學生等
當然還有收費更低廉的社區健身中心
與規模比較小的私人有氧舞蹈教室等

然而，單純以價位區隔使用者，會流失掉很多利基市場
像前文提到針對女性的健身房，就是一個很好的利基市場的例子。
日本也有專門針對通勤上班族的健身房，地方不大，就是針對每天固定運動
的通勤族利基市場而設計的

2.服務項目規畫

好了，當一個供應商決定了目標市場之後，接著則是規畫怎麼樣的服務，來滿足
這個族群，包括地點位置的選擇？需要多大的場地？哪些服務項目等

舉個例子來說，倒店的亞力山大世貿店，跟在學校旁邊的公館店就完全不一樣，
前者常去的客群比較類似加州，年輕、時髦，後者就是以學生、附近的上班族與
家庭主婦為主。自然裝潢設備不一樣。

3.服務區隔

這個部分跟之後的定價策略，是在下認為的核心關鍵

現階段所有健身俱樂部的供應商，販售的多半是 “Access to the Club”，
而不是 “Access to the Service”

怎麼說呢？

基於營運的方便，健身俱樂部在一個會員加入之後，原則上是可以使用所有的
設施跟服務，健身俱樂部只管會員進出俱樂部的權利。

但是事實上，如同上述，並不是每一個會員都需要這些使用所有設備的權利。
每天通勤的上班族，可能每天使用的是半個小時有氧運動 (跑步機/心肺運動機)
加上一部分重量訓練
追求身材健美的會員，可能使用肌肉鍛鍊設備的時間較長，外加一些舞蹈課程
全家活動的會員，可能會傾向使用游泳池之類的活動
當然也有追求養顏美容的，會常使用 SPA 跟蒸氣室

然而，俱樂部給這些會員的，不是因應這些差別需求所調整的服務項目，
而是以固定的時間、攤提固定的成本，反正我場地租了，人事費用花了，
就是固定這麼多。好的設備、漂亮的場地，大家搶著使用，用不到的下次
排隊。用不到的，消費者覺得划不來，就會等打折促銷或是終身會員，或
是省錢去俱樂部洗澡，一次用的夠本再說。

“Access to Service” 則不然
技術上來說，在每個機台安裝 RFID 辨識器，以會員卡感應的方式，紀錄會員
使用機台的行為，理論上是做的到的 (在資料與客戶隱私保密的前提下)
這些資料經年累月的累積，可以分析各個族群設備使用的頻率與喜好，進而針
對不同的族群設計不同的服務 package與定價，或是制約想撈本的消費者，或
是向不想受限制的消費者收取更高的費用，這些都是可行的。

在日本，有些社區健身俱樂部甚至以設備單次投幣來計價，為什麼這些俱樂部
不能調整呢？假設是以點數的方式的話，這實在是讓在下百思不解。畢竟使用
者付費合理，想要撈本的消費者，跟想要任意縮減會員權利的供應商，都不是
長久的經營之道。

4.定價策略

月費這個讓會員按月使用的模式在下可以理解，除非是月費有折讓，否則強迫
規定使用者月費在一定期間之內，每個月繳納、甚至終身會員的訂價方式，就
顯得很奇怪。

依照運動頻率來區隔，健身俱樂部有一種使用者，是供應商最歡迎的，那就是
衝動型購買的會員，這些會員可能因為三分鐘熱度而規律上健身房一段時間，
之後因為惰性而不繼續運動，而且比例應該不低，就這點來看，這個定價策略
的好處是供應商每個月收取使用次數低的會員費而獲利，但是某種程度來說，
這其實是違背健身俱樂部的價值 – 因為使用其服務而變得健康、苗條、吸引
人的目的。

終身會員費一次繳清的模式就更奇怪了，除非是一開始開幕期間的促銷，否則
一次繳清終身會員很少衝動型購買者 (因為費用不低)，對消費者來說，事實
上，在今天的商業環境裡，沒有甚麼企業是持續終身的，雷曼兄弟那麼大一間，
也是說倒就倒。健身俱樂部是很講求規模經濟的
(因為行銷上面能攤提各分店的比較多)，又牽涉到龐大的營運資金與開店成本，
擴充太快周轉不靈，擴充太慢會影響便利性，縮減人事營運費用又會影響服務
品質，預先繳納對消費者的風險是很高的。

對供應商來說，一次買斷收取服務也有很大的風險，短期為了促銷造勢，有一
部分快速成長的終身會員，可能會帶來一些預收的現金，但平均攤提到每個月
的營運上，很難反應成本的變動，尤其現在水電瓦斯物價租金無一不上漲，預
先收取會員費，只是用更長的時間回收跟營利。

所以為了從這些終身會員身上獲取額外的營收，俱樂部不是逐步縮減原先的終
身會員權利，就是想盡辦法開發更多額外服務來賺取。但這又會帶來消費者權
利保障的糾紛。

在對既有的消費者使用習慣不了解，又不花時間分析的狀況，其實這些俱樂部
對自己龐大的會員使用的模式，是一無所知的，也因此不能針對各個族群開發
適當的服務內容與收費模式。

5.替代性服務

這一點是討論任何其他取代健身俱樂部的服務，而且老實說，還真不少
台灣的流行是變化很快的，前一陣風行的單車，現在大街小巷都可以看的到騎
車代步通勤，或假日騎車健身的族群。這些族群可能原先是這些健身俱樂部的
會員，因為原先的使用者亞力山大倒了，又找不到更划算的方式，也不信任其
他供應商，所以找其他可以滿足的方法。

學生或青少年可以打籃球或其他球類運動
上班族可以用騎腳踏車或是捷運走路、慢跑的方式健身
家庭主婦可以去其他舞蹈教室或瑜珈教室

長遠來看，即便一開始轉換不習慣，或需要投資額外的一次性成本 (例如腳踏車)，
可是這些族群用其他的方式滿足了原先健身俱樂部給他們的功能與效益，而改
變生活方式之後，這些消費者可能就再也不是這些俱樂部的潛在消費者了。

從這五點來看，在下認為這些健身俱樂部假設要生存，要不就是尋找利基市場，
要不就是調整營運、服務與定價方式，再以傳統的方式可能難以在今天的市場生存。


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