【雙執行長成潮流1】台積電創國內先例 聯電華碩跟進 - 工程師
By Christine
at 2018-12-22T12:09
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晶圓代工龍頭台積電執行長大位正式交棒。台積電2013年11月12日宣布2位共同營運長劉
德音及魏哲家,即日起接任台積電總經理暨共同執行長(co-CEO),開啟台積電雙執行長
制,後來創辦人張忠謀於2018年6月5日退休後,台積電由劉德音任董事長、魏哲家任總裁
,維持雙首長制度運作。
對此規劃,張忠謀在今年年中於三三會演講中說明,台積電的確需要2個接班人,而
CO-CEO可算是台積電的創新,想出策略並執行者,這是CEO的責任,台灣很多都將CEO翻譯
為執行長,但這只是其一半的工作而已,在台積電將CEO稱為總裁。張忠謀以台積電為例
,對政府與社會將由董事長對外代表公司,但面對客戶、供應商則是由總裁作為代表。
企業共同執行長制在台灣較少見,但國外早有不少案例。共同執行長制起源於1976年,高
盛資深合夥人李維(Gus Levy)當年辭世後,高盛管理委員會決定由溫伯格(John
Weinberg)和懷特黑德(John Whitehead)出任資深合夥人,共同掌管該公司。溫伯格和
懷特黑德合作合作無間,帶領高盛擠進全球頂尖投資銀行行列。
時至今日,採用共同執行長制的企業不勝枚舉。在美國矽谷,甲骨文(ORACLE)共同創辦
人艾利森(Larry Ellison)2014年從執行長轉任董事長後改採雙執行長制,由賀德(
Mark Hurd)與凱慈(Safra Catz)2人接班,賀德負責銷售、服務和全球業務部門,凱慈
監管製造、財務和法律決策。
甲骨文在雲端服務領域的年輕競爭對手salesforce 8月也宣布啟用雙執行長,由創辦人貝
尼奧夫(Marc Benioff)和原營運長布洛克(Keith Block)共掌公司,1人負責產品、技
術和文化,1人管銷售、產業策略及日常營運,分攤領導職責。
在亞洲,南韓三星電子甚至有3位執行長,分別負責面板與半導體、IT與手機事業及消費
電子事業,以強化決策效率及各事業獨立性。
三星電子在2013年跨入三足鼎立的共同執行長時代後,經歷了2014年會長李健熙因病入院
長期缺席及2017年副會長李在鎔入獄服刑等事件,依然穩定運作至今,期間還進行過1次
交棒,由金奇南、高東真與金玄石接替權五鉉、申宗均及尹富根,成為第2代共同執行長
。
目光轉回台灣,除了台積電,聯電也在2017年6月14日宣布執行長顏博文退休,將交棒由
聯電資深副總王石與簡山傑共同來擔任共同總經理的職務,負責公司內外治理,聯電未來
接班議題也再度浮上檯面。
而另一科技大廠華碩近年看似穩健經營,實則早於2015年就出現衰退徵兆,於內部也已啟
動多次組織改組計畫。13日華碩拋出震撼彈,現任執行長沈振來請辭,並交由棒全球副總
裁胡先越與許書賓兩人接棒,開啟華碩共同執行長制。施崇棠過去為救華碩,曾找回創辦
人之一前和碩副董徐世昌、前英特爾(intel)業務行銷事業群副總裁暨亞太日本區業務
總經理趙允明擔任營運長,然似乎成效皆有限。
華碩董事長施崇棠直言,本次華碩組織改組旨在轉型與人才培養與傳承,新任雙首長許、
胡兩人皆是工程師出身。施表示,所謂的CEO也可以是「Chief Engineering Officer」,
呼應華碩面臨營運逆風,欲重新尋回產品本質的理念。本次雙首長新制可謂華碩近10年來
最大的人事異動,能否帶領華碩開啟新的里程碑更引各界矚目。
2015年11月,IC設計大廠聯發科啟動組織改造,原任總經理謝清江轉任副董事長,集團內
兩位事業群總經理,負責手機晶片事業部的朱尚祖、數位家庭事業群的陳冠州擔任共同營
運長。外界認為,聯發科仿效台積電,啟動共同營運長,為後續啟動接班做準備。
不過,朱尚組因2015~2016年策略失誤,導致手機晶片獲利大幅下滑,因此在2017年7月轉
顧問職。而在同年11月為中國品牌廠小米延攬,朱尚祖加入小米團隊,擔任小米產業投資
部合夥人。
聯發科其實已在2017年3月就找來前中華電信董事長、前台積電執行長,在業界有鐵血CEO
之稱的蔡力行,擔任共同執行長,與聯發科董事長暨執行長蔡明介,啟動雙執行長。而
2018年2月正式交棒給蔡力行,由蔡力行擔任執行長,等於實驗性質的共同營運長正式落
幕。
哈佛大學管理學教授鮑爾(Joseph L. Bower)表示,這種較特殊的領導結構有時被稱為
「合二為一(two-in-the-box)」,能擴大執行長履行職務能力,如其中1名執行長飛往
全球視察時,另1人可在總部應付日常事務,並各自發揮所長彼此互補、相互支持。
資誠聯合會計師事務所會計師洪連盛也認為,「雙首長制」可以讓兩個首長互相幫忙又互
補,對企業確實是有好的發展,但前提是必須確保企業共識、企業文化與內部治理制度都
非常完善。
通常像台積電這樣大規模的公司,其制度應該很完善,能使兩個CEO權責劃分清楚;但有
許多傳統企業仍是「一言堂」,若在這樣的制度下要有雙CEO,恐將形成多頭馬車也會造
成更多紛爭,因此估計台灣應有一半以上的企業都不太適合雙CEO的制度。
事實上,放眼國外案例,許多採用共同執行長制的企業都未獲得良好成效。舉例來說,
1998至2000年花旗由魏爾(Sandy Weill)和李德(John Reed)擔任共同執行長,但他們
後來反目成仇。華頓商學院榮譽教授賀比尼亞克(Lawrence Hrebiniak)表示,這2人都
是有強硬觀點的強勢領袖,雙頭馬車的領導結構對他們而言效果不佳。
2012年1月黑莓公司前身RIM共同執行長巴爾西利(Jim Balsillie)和拉扎里迪斯(Mike
Lazaridis)雙雙辭職,營運長海恩斯(Thorsten Heins)成為執行長,終結共同執行長
制。另外,德意志銀行(Deutsche Bank)2012年任命費齊(Juergen Fitschen)和賈因
(Anshu Jain)為共同執行長,但2人上任後整頓策略未見成效,虧損連連、股價持續走
跌且涉入操縱匯率等多樁醜聞,已於2015年雙雙請辭。
共同執行長制的缺點之一是這項制度很容易分成許多「派系」,導致公司內部治理難度上
升。另外,共同執行長制在資源分配上往往難以均衡,可能導致集團內同等公司爭奪資源
。不僅如此,共同執行長制職責分工往往較難。無論是根據職能、產品或事業分工,共同
執行長都可能有交叉或空缺的部分。
史丹福大學商學研究所組織行為學助理教授格里爾指出,共同執行長制會「引發衝突和導
致團隊交出負面表現」,並使2名執行長產生「敵對心態」。
共同執行長制延續難度很高,某名執行長可能遇到1個能充分合作的人,但要傳給下一代
共同執行長並不容易。畢竟要找到匹配的人且認同彼此價值觀的人很困難,這是共同執行
長制難以在許多大企業延續下去的原因。(蕭文康、易皓瑜、陳俐妏、劉懿慧、林文彬、
劉利貞/台北報導)
新聞來源: https://goo.gl/vPwG7G
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