人資專案 - 人資

數百萬的e化專案，應該會包括職能、人才評鑑、人才庫、績效管理、數位學習一併做，
蠻大的工程。蠻好的機會啊，經歷過一回，以後若要跳槽是蠻吃香的。

導入專案可簡單分幾個階段

一、定專案範疇與釐清需求

二、選商

三、執行、驗收、廠商結案

四、推廣運用


公司內部不論是被老闆下達指示要做或是有人提案，都會擬定這個專案的目的/目標，
以及其範疇，確認預算後，便會決定要內部IT自行開發還是要外部購買系統。

若是外部購買系統，亦有分套裝系統或從無到有的開發。若為套裝系統則需針對與公司
現行規定、流程不符之處進行客製化修改，但須特別注意是否跟原系統邏輯有所抵觸，
真正導入前盡量減低客製為宜，一方面可避免前述之風險，一方面HR畢竟不是工程師，
有些想像中覺得非要不可的功能，真的要求廠商做出來了也未必實用。若是從無到有開發
則就是按專案時程，一步一步來。

專案團隊的專業與經驗相當重要，廠商所派任的專案經理，必須能做好客戶與自家工程師
兩方的溝通橋樑，也必須協助客戶釐清專案範疇、時程以及掌握好客製需求，才不至於
讓自家工程師花白工做了客戶不要的東西。好的專案經理也會在合理範圍內盡量解決客戶
的需求，並以自身經驗提供客戶在各階段執行時應該注意或可努力的事項。

系統是長期營運的，所以廠商的服務也就得一併納入考量。不論其服務的範疇、人力、
問題處理方式都跟後續管理單位有所牽連。如果是唯利是圖的廠商，收了錢就不重服務，
那麼客戶端的執行人員可慘了，容易陷入叫天天不應的慘況。所以不只要考量廠商本身
的營運體質，作為考量其是否能長期配合維護系統，亦需考量其服務品質。這部分可透過
survey他的客戶得知，認識其他客戶也有彼此經驗交流的好處。

上述是選商應注意之事，若是客戶端，也就是HR本身應該注意什麼呢？

1.確認內部流程，轉化為需求、規格，並與廠商討論確認後，請對方文件化。
文件化有一個重要功能就是在日後可追本溯源，有憑有據是保護雙方所必須做的。
釐定需求時，若跟其他系統做整合，系統之間如何溝通也是要確認清楚。
A系統要從B系統撈到什麼資料，B系統的資料是否需要反餽給A系統也都需要事先規劃。

2.確實驗收。專案多會切階段做驗收，在付錢之前，發現有任何問題與錯誤，廠商多半會
快速回應處理。最怕就是到了結案驗收之後，才爆出問題，不夠負責或是人力吃緊的
廠商可是會使出推、拖、拉的招數。

3.若HR為主導單位，則還必須負起在公司推廣之責，比如牽涉到請假、員工資料更新、
電子簽核...等等各級員工、主管會使用到的功能，都需安排教育訓練。將來也必須跟
內部IT談好分工管理的範疇，基本上系統管理會由HR單位負責，軟硬體由IT掌管。
此後也必須有人負責透過電話或email來回應公司員工大大小小使用上的問題。


既然有主導人，並請你做為助手，就把握機會看他們對內、對外怎麼溝通，
你可以趁此機會更深入瞭解公司的行政營運，用心體會的話會更瞭解HR各function之間
的眉眉角角。

有的公司會趁此e化專案，順便重新Review現行狀況，並修改規章、流程，因為e化之後，
可做到簡化或整合。最好不要原原本本的將流程電子化，那就失了e化該有的好處。


※ 引述《eeehtc (better HTC)》之銘言：
: 聽公司一位較資深的說
: 公司目前在推一個好幾百萬的專案
: 建置HR系統
: 選訓育用留 樣樣都得重整
: 還說這是一個可能一生就遇到這一次
: 希望我能當他的助手
: 請問有人有過推專案的經驗嗎？

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＊詩書縱習步青雲 命無科甲兩榜榮 好向玄門瞻禮法 子孫紫綬與金章＊

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