張忠謀「總經理的學習」：若輕視Sales - 工程師

張忠謀「總經理的學習」：若輕視Sales Marketing，公司根本活不了！

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台積電創辦人張忠謀10月4日以「總經理的學習」為題赴清華大學演講，350個座位座無虛席
，聯發科執行長蔡力行、世界先進總經理方略、前工研院董事長史欽泰及上百位中小企業總
經理都到場聆聽。張忠謀以自身經驗出發，談自己在德州儀器（TI）時期，從管理20人的工
程師、升遷至管理3000人的總經理，領悟到：總經理最重要的是學習業務與市場行銷（
Sales Marketing）、為產品定價，並具備領導力和經營策略。


張忠謀說，許多技術出身的總經理常抱持「只要產品好、客人自己就會來」的想法，這是很
錯誤的觀念，總經理應親自拜訪客戶、接觸客戶，並且學會有自信地與客戶交談。



定價也需要學習。張忠謀指出：要如何獲得客戶信任，權衡不同客戶所能負擔的價格，需要
相當大的技巧。



最後則是領導力和經營策略。張忠謀認為，領導力取決於是否能走在成功的路上，並凝聚團
隊向心力；CEO的經營策略和責任就在於學會善用公司資源，迎接外部挑戰，讓股東和客戶
都開心。

以下為張忠謀演講重點：



今天我想講自己的故事，是我自己做總經理的學習經驗，這個學習有好幾年之久，因為我第
一次做總經理，就一直做到現在，有60年左右。

我認為，在理工大學和理工教育上，台灣的程度跟美國程度相差不遠，你把清華、台大電機
系與MIT（麻省理工學院）相比相差不遠。但是，若以MBA相較，那就相差相當大。

我在美國哈佛、MIT和史丹佛三所大學的商學院（Business school）待過，也在台灣大學、
政治大學教書，每次我開放提問後的結論就是：台灣和美國的Business school程度相差很
遠，這是根據發問程度比較而來。

我年輕時第一次和第二次演講，曾請教比我資深的人該怎麼演講，他給我的建議很簡單：
it doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what
you know. （你要講什麼並不重要，重要的是，你應該談你知道什麼）。

從此，我就照這樣做，就連我的太太張淑芬近年被頻繁邀請演講，我給她的建議也是：
Talk about something you know.

管理20人變3000人，TI升遷開啟學習路
我22歲時，得到MIT機械系碩士學位，但我想念博士，所以就多待一年待到23歲考博士，結
果沒考取。沒考取時我就想：「哎呀！算了，此處不留爺，自有留爺處！」所以我就去工作
，加入半導體業。

我先在一家小公司做工程師，一半工作是新產品研發工程師，另一半則是把產品搬到產線生
產的工作。大家不要以為這很容易，每一個時代都有它的挑戰，那個時代我的工作其實蠻困
難、蠻深的，我是自修許久才可以做這個工作。

我在小公司做幾年，27歲時覺得小公司沒出息，就到比較有前途的公司去了：「德州儀器」
（TI）。

我到TI後如魚得水，做了3年，TI就說：「你的工程能力很了不起，但你沒有博士，我們給
你薪水和學費讓你去念博士，也許回來後前途更好！」所以我就到史丹佛電機系念博士。

當時很順利，不但一下就考取了，且兩年半就寫完論文了，那年（1964年）我33歲，拿了史
丹佛博士學位回到TI。

只是回TI後，我繼續做過去的研發工作。但是，原先跟我一樣階層的技師朋友兼同事，在我
去史丹佛前，他就覺得我幹嘛去念書？他說：你會損失很多升遷機會！但我說，我不能拒絕
這個offer！

我念了兩年半的史丹佛，回來後，果然他講的話很準，因為他升了兩級，原本跟我同階層，
我回來時他已經變副總裁級了，手下有好多業務單位。

幸好，我回來時雖然繼續做以前的研發工作，但3個月不到，他就要我做他業務單位的總經
理，這可說是我事業生命中最重要的一次升遷，管理的部門有3,000人，其中2,500至2,600
人是作業員。

1964年，很多產品都是美國製，沒有東南亞跟中國製造，都在德州做，2,500～2,600位作業
員包含研發、產品、工程師，還有新產品開發建議和業務單位，當時雖然銷售不歸我們直接
管，是公用的，但這裡所有產品業務都要聯席建議和定價，其實是麻雀雖小、五臟俱全的單
位，也是訓練總經理的好機會。


當時我被宣布擔任這個部門總經理時，我就聽到許多恐慌的聲音，因為1964年時，整個TI只
有一個中國人，大多數是德州人。他們聽說有中國人來做總經理很恐慌。

所以，我第一件事就是召集起30～40名主要主管介紹自己，那是我頭一項挑戰，我當時就用
相當流利的英文、甚至稍微帶點文學氣質的英文談我的工作，抱持著謙虛和自信，因為我知
道我還有很多東西要學，例如產品市場行銷、財務等等。


張忠謀認為，身為公司領導人，應該要樂於拜訪客戶、和客戶對話，甚至和最前線的業務談
話。（黃明堂攝）

當時，我問大家有沒有問題，確實有人提問，我也很謙虛地回答，講完後，人心就比較穩定
了，覺得我不是妖精，而且英文講得比他們都好，態度也很謙虛，可以溝通。

最重要的是我有技術背景，也有多年產品研發經驗，最大的缺洞是sales marketing（業務
與市場行銷），幾十年後我發現，這是對的途徑。

我到台灣後就發現，許多科技公司都輕視sales marketing，以為技術最重要，但沒有業務
員、你根本沒生意，不會獲利，根本活不了。

我很幸運，頭一個產品市場經理很能幹，我跟他共事幾週後，他就非常高興，因為前任總經
理總是抱持一個觀念：只要產品好、客人就會自己來，根本不需要sales marketing，這是
很錯誤的觀念。

而我很願意去拜訪客戶、和客戶對話，甚至也喜歡和最前線的業務談話。當時TI別的部門總
經理都跟我的部門前任總經理一樣，不太看重業務和銷售。

但我跟那個業務經理想出一個新招：當時美國有綠郵票，可以把它作為獎勵，讓員工可以用
綠郵票買東西，所以我們提倡：假如業務員能達成100萬美元銷售額，我們就給你10美元的
綠郵票。

1964年，一家三口伙食費一週不過50元左右，所以10美元不是小數字，這讓業務員完成訂單
能有功勞，掉單也一定會找你幫忙，我也很願意幫忙打電話給客戶、甚至自己去見客戶。

我只做一年就升遷，後來公司調升我做高一級的總經理，一年後又調去另一部門做總經理，
到1972年時，我已是TI半導體部門總經理。

定價3原則：成本、需求、客戶可負擔程度
當年，我有個同事叫John Luke，他有個外號叫High Price Luke。我面試他，他看見我第一
句話就是：你記得High Price Luke嗎？這句話正中我心，因為台積電也要high price。

30多歲時，我什麼都不怕，學會很有信心地和客戶說話，我並非一出生就很會跟客戶說話，
這是一種訓練，我相信每一個好的總經理，都要能很自信地跟客戶說話。

定價也很重要，我發現差別是標準型產品和客製化產品，標準型是很多競爭者都有的、定價
自由低。但也有信任感等因素，像是大供應商如TI，雖然價錢比其他人高，但客戶仍要從TI
買一點產品，好維持第二供應鏈來源，這就是客戶信任。

至於客製化產品的定價自由相當大，但怎麼定價，卻需要相當大的技巧。我也是那幾年學的
，要依據成本、客戶需求程度、客戶可承擔的財務數字。例如當年和IBM做生意，我就知道
他們出得起價錢，客戶的財務能力都要研究。

領導者2種必備能力：凝聚團隊、找到成功方向
最後是領導和策略。領導只有兩個要素，一是要有人跟你，就是凝聚團隊的能力。

我的作法是：你可以相當嚴格地對待同仁，但你一定要公平，且不能有私心。

像我去TI沒帶人進去，我創辦台積電也沒有帶人，當年幾個德州儀器華裔同事聽說我要到台
灣成立台積電，都想要來，還跟我說：要有班底才行，沒有班底做不了事！但我也沒有聘請
他們。

所以，一定要公平、沒有私心，才能凝聚團隊。

另一個要素是：要知道怎麼帶，要知道方向！你不知道方向，你的團隊不會成功，他們雖會
暫時跟著你，但要是不成功，他們不會永遠跟著你。假如你不成功，你的團隊就散了。

策略最重要，卻不是首先要做的事。你要是到一個新的地方當總經理，首先不要搞策略，我
離開德州儀器到通用儀器時就要改他們的策略，就犯錯了。

策略是當你非常了解公司情形、非常了解你的人時，才開始談策略。


，任何總經理都要學。

我在台積電內部曾講過，CEO最大的責任就是把外面的世界搬到公司內，動員公司資源來迎
接外部挑戰；CEO是公司內、外最重要的連結，把客戶做好、股東也會開心。


對於張忠謀而言，領導只有兩大要素：一是要有人跟隨，也就是凝聚團隊的能力；另一個要
素是：要知道怎麼帶，要知道方向。

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標題 [問卦] 是不是很多人交女朋友就會戒菸？


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