從練習生到IBM大中華區總裁 錢大群準備了30年 - 面試

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作者：徐仁全 攝影：陳應欽 出處：2007年10月號 ／在北歐看見2020　

從薪水全公司最低的練習生做起，錢大群抓緊每個學習的機會，用寬
大的胸襟與道德，一步一腳印的坐上IBM大中華區總裁的位置。



在這人才輩出的年代，他是如何辦到的？

　　今年2月，IBM宣布錢大群出任IBM大中華區總裁一職後，引起台灣與
中國大陸資訊業熱烈地討論，因為這位當年進IBM只拿到練習生職務的錢
大群，16年後竟接任IBM台灣區總經理，再14年後，又被升任為IBM大中華
區總裁。

　　一串串的驚歎聲發生在他身上，大家更好奇的是，他如何辦到的？

　　9月初，他返回台灣，除瞭解台灣IBM業務外，更接受《遠見》雜誌獨
家專訪，述說就任半年來的心得，以及在IBM30年來的心路歷程。

　　媒體詢問錢大群過去半年來接任大中華區總裁的業績表現，他很開心
地說，「業績雖不方便公布，但這份成績單值得我們用相框把它裱起來，
」足見他自己對上任後的表現非常滿意，也間接向外界證明他的實力。

　　錢大群離開大中華地區已有五年的時間，中間轉赴新加坡出任IBM東
南亞暨南亞區總經理，歷經南亞大海嘯，也看到印度市場的快速崛起。

　　因此中國媒體對他接任總裁一職有些驚訝，紛紛探詢這號人物是從
哪冒出來的？

　　錢大群今年上任後只舉行過一次公開記者會，後來就密集走訪IBM各
地26處分公司，除與員工面對面溝通闡述理念外，也瞭解各地客戶需求。

　　他說，他把精力主要花在兩個方面，第一是怎麼樣把IBM跟大中華的
經濟發展結合得更好。在中國大陸成長的時候，IBM能成為其中強有力的
合作伙伴。

　　日前，IBM用30台大型主機，替換了中國各地區資料中心使用的3900
台伺服器。透過這樣的轉換，能省下法國巴黎一年的用電量。這是IBM硬
體提供外的附加價值所在，此外，更能增加服務效能。

　　其次，要花時間在人力資源的培養上。在人才培養過程中，更要注重
如何去建立符合道德標準的規範，這也是工作重點。

　　直到最近，他回台洽公，在短短不到三天的時間內，除了要與家人團
聚外，其他時間早就被台灣IBM訂滿了。

　　為了讓各單位都能「申請」到總裁，台灣IBM事先就通知各單位開出
「需要錢大群出馬的」申請單，包括拜訪客戶、官員或公共關係等包羅萬
象。

　　經篩選後排出時程表，讓錢大群在這三天內「按表操課」，充分運用。



做事 首重細節，擴大價值

　　與錢大群共事過的現任台灣IBM總經理童至祥說，錢大群最令她敬佩的
就是「重視細節」。

　　在今年5月份錢大群回台主持一場研討會時，他親自準備簡報，且對每
個文字都仔細推敲，有時追根究柢到一字一句，讓部屬都感受到他的重視
程度。

　　一位參與安排的IBM台灣員工私下透露，錢大群常常會問幕僚，「這次
會議，你想達到的目的是什麼？」「除了這種方式外，你認為有更好的方法
嗎？」當然，部屬壓力不小，但也能感受到老闆要他們不要「瞎忙」的用心
，時時要想清楚做這件事的重點是什麼？如何才能做得更有效率？

　　除了重視細節，錢大群也重視「擴大價值」。

　　即使是訪談、敘舊，也不只是隨便聊聊而已，一定會充分運用訪談的機
會，把「附加價值」發揮到最大，不致浪費時間，或流於閒聊而已。

　　擴大價值與重視細節是錢大群在IBM工作的原則，其實這些原則早在他
擔任總裁之前，就已開始培養、訓練了。

　　錢大群在1996年被IBM刻意栽培，依「長板凳計畫」派到美國紐約IBM
總部出任當時執行長葛斯特納（Louis Gerstner）的行政助理，也是有史
以來第一位華人擔任此職務。

　　錢大群回憶說，「週五接到總部通知，下週一就要赴美報到，連考慮
的時間都沒有。」但這是千載難逢的機會，更是增加自己附加價值的最好
時機。



態度 充分準備，隨時上戰場

　　喜愛打羽毛球的錢大群，「就愛它的速度快，」因為很刺激，也很有
爆發力。「不僅挑戰速度，更要挑戰精準，」他說。

　　「我在執行長旁邊，最讓我印象深刻的就是他每件事都充分準備，」錢大
群說。

　　他熟知商場就像球場，沒有平日自我充實、隨時準備好，當機會來時，
可能根本無力承擔。商場也一樣，沒有充分準備，機會來時也捉不著。

　　在擔任葛斯特納行政助理的九個月期間，錢大群捉到最佳的學習機會，
從更寬廣的視野看問題、找答案。

　　記得第一份工作是為執行長準備他與哈佛大學校長的對談資料，對淡江
數學系畢業，從沒喝過洋墨水的錢大群來說，是一個很大的挑戰。

　　不過憑著已在IBM工作20年，1993年即以40歲不到就接下台灣IBM總經理
的他來說，早已熟稔IBM文化，更知道執行長的要求規格。

　　他馬上蒐集哈佛大學可能面臨的挑戰、美國大學教育現況及IBM與哈佛大
學的過往合作，並找出IBM轉型經驗可供哈佛大學參考之處等資料，「五天不
到，就交給執行長參考。」

　　接下來的日子，錢大群跟著執行長全球走透透，一會兒接見銀行總裁、一
會兒是零售業龍頭，一會兒又是政府官員，而他所準備的資料更是包羅萬象，
「早就超越過去單純跑業務、提供資訊產品服務的工作內容。」



實力 自大學開始準備英文

　　沒有實力，錢大群是不可能贏得這樣的機會。

　　別的不說，就說英語能力好了。錢大群大學讀的雖是數學系，但他深知英
語的重要性，大學就加入英語會話社，加強自己英語溝通能力。

　　在錢大群的英語對話中，聽不到華人式的國語英語發音，更不會有生硬的
中式英文文法的語句結構。

　　錢大群雖沒有主修英文，也沒有留過學，但他早就準備好迎接寶劍出鞘的
那一天。

　　曾經在大學時期擔任過錢大群三年導師的前淡江數學系教授黃柳男，稱讚
得意門生錢大群說道：「當我在報章雜誌看見他時，這麼多年了，錢大群踏實
、穩重的樣子還是一直沒變。」在黃柳男印象中，錢大群一直是很認真與樸實
的一位學生，特別是在運動及英語上。

　　當然錢大群沒想到有一天能在IBM執行長旁擔任助理，用著自修的英語溝通
與簡報。當初他只是單純的想把英語練熟練通，可能日後出國讀書時會派上用場。



起步 從練習生開始學起

　　說來不怕人笑，錢大群提到自己剛從大學畢業，找得第一份工作就是IBM電
腦機房操作練習生（operate training）。當初台塑集團也有給他職務，但考
慮到要學資訊技術就非IBM莫屬，他就到IBM報到了。

　　有一次，遠房一位也在IBM工作的親戚跟錢大群母親聊天，媽媽當然很高興
談起剛進IBM工作的兒子。那位遠親問了錢大群的薪資多少後說道，「哦，那應
是台灣IBM員工薪水最低的吧！」

　　只是沒想到，當初這位職務只是練習生、薪水還是全公司最低的錢大群，
30年後竟坐上IBM大中華區總裁，轄下管理上萬名員工，這應是那位遠親當時沒
料到的事吧！

　　「我一直認為找工作不是看職稱大小，我也很少去注意size（規模），上
萬人或是十人的公司，都不是我看重的，我只重視是不是有很好的學習機會，
」錢大群說。

　　「即使是練習生也有學習的機會，」錢大群透露，當時的工作雖只是送送
報表，但他仍比別人努力。下班後仍常看到他的身影，留在機房裡默默的學習
電腦知識。

　　前思科大中華區總裁杜家濱，一樣也是台灣培養，而後掌管大中華區業務
的總裁。他說，「錢大群就是IBM的7-ELEVEn，他往往是最早上班，最晚下班的
那一位。」

　　「他不會交際，也不搞PR（公關），他是練內功的人，做事認真、務實，
」杜家濱形容說。

　　果然，錢大群沒做多久的練習生，就晉級為系統操作員。再沒多久，成為
業務助理、助理系統工程師，更被升為系統工程師。



紀錄 台灣第一個本土總經理

　　不過錢大群的升官途徑當然不僅如此。隨後他出任系統工程部經理，更轉
換到業務部門，成為經銷業務經理，再歷經總管理處經理後，接任業務協理。
此時，他已從工程技術背景，成功成為業務行銷高手，更在1993年時接任台灣
IBM總經理。

　　練習生到總經理，只花了16年，打破台灣IBM的紀錄，從沒有人是從練習生
升到總經理，也是第一位台灣本土培養出來的總經理。

　　進入IBM有兩件事是錢大群最看重的，一是它創造了一個持續學習的環境，
讓進到這個藍色巨大企業（IBM企業識別色系為藍色）的人，都能保持學習成長
的心。其次，IBM主管有一種胸襟，那就是「部屬有一天將成為長官」的胸襟。



胸襟 部屬有一天將成為長官

　　錢大群第一天面試時，電腦中心主管就告訴他，「我要找一位未來我可以向
他報告的人才（someday I can report to）。」這讓錢大群很驚訝，怎麼會有
這種公司，這種主管，心胸大到願意培養未來長官，完全不自私的心態。

　　這種情況在當時就已發生。因為那位主管的上司就是以前他應徵進來的，
說這句話並不是隨便說說罷了。

　　在講究績效、重能力的外商企業來說，部屬變長官本來就不稀奇。但在華
人社會中，要有如此胸襟，卻很難。

　　錢大群說，有一次他聽葛斯特納分析，公司如何訓練一名好的主管？

　　葛斯特納告訴他，你可以派他去跟一位好主管，跟著學習，近身觀察，久而
久之就知道「哪一些是應該做的。」這是常用的做法，也正是IBM培養高階主管的
方式。

　　另一方法也不錯，就是派他跟隨一位很爛的主管，也是近身觀察他的一舉一動
，這樣久而久之也能學習如何避免犯錯，知道「那些是不應該做的。」

　　錢大群認為，一位好的主管領袖，可能是一位業務高手，為公司帶進大筆訂
單及客戶，也有可能是行銷高手，創下亮麗的銷售業績，但是這些卻都不是他最看
重的。

　　他認為，最難得的是懂得培養人才的主管，「不吝栽培部屬的主管，這點更值
得看重。」

　　另一件錢大群在葛斯特納身旁學習到的事，就是IBM持續在改變中，包括技術
在變、客戶在變，組織也在變，真的是一隻會跳舞的大象。

　　捨得 IBM重新思考價值

　　錢大群說，1995年IBM獲利開始下滑，從42.2％降到2000年的37.1％。

　　當時執行長葛斯特納不得不做出改變、轉型，包括重新思考創新價值、重新
建立客戶關係、開放式資訊科技平台、投入先進技術研發，留住一流人才等。

　　隨後，現任執行長帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）在2002年接任後，更致
力於重塑IBM價值，強調創新。將IBM轉型到高附加價值的領域，捨棄低階價位的市
場，同時進行全球企業型整合（GIE）。

　　IBM在2002年將硬碟業務賣給了日立公司。

　　緊接著將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI 公司，將精力專注於研發。

　　隨後2004年，IBM再將PC部門賣給聯想電腦，今年1月再分割印表機系統事業
，與理光（Ricoh）合資，成立新公司。

　　過去被視為電腦硬體大廠的IBM，現在硬體設備只占其公司營收的23％，更
重要的來源是軟體的40％，與服務的37％，成為兩大主力。要說IBM已經轉型為
軟體服務公司，一點也不為過。

　　這樣的轉型也為IBM帶進實質效益，IBM去年獲利率已回升到41.9％，恢復到
過去1995年以前的水準。而股價也回升，來到100美元以上，獲得華爾街投資人的
認同。



服務 轉型Know-how賣錢

　　許多企業看到IBM的轉型，紛紛主動詢問IBM怎麼做到的？IBM也樂意分享這些
Know-how，協助客戶轉型。

　　錢大群舉中國大陸新崛起的網路設備大廠華為科技為例，華為本來是間小公
司，在網路設備產業中不算要角，但它向IBM學習研發設計流程，現在的華為已
是思科的頭號敵人，營業額也從2002年的20億美元，擴展到2006年是60億美元。

　　錢大群強調，IBM從19世紀末，以出口為導向的企業（international）經營
，轉型到20世紀在全球設立分公司（multinational）的做法，再轉型到21世紀
以全球整合型企業（GIE）階段，現在的IBM賣的不只是硬體，更重要的是軟體及
服務，提供客戶更高附加價值的商品。

　　在錢大群接任IBM大中華區總裁前，其實十年前他就被當時的執行長葛斯特
納幽了一默。

　　1997年4月1日的愚人節，錢大群坐在葛斯特納專機上，從新加坡飛到上海。
葛斯特納在機上說，「要不我現在就把你放在中國，你就不用回去美國了。」

　　勝出 在倫理、道德與操守

　　問到自己被拔擢的主要原因？錢大群思考了一下，客氣地說自己不是公司最
厲害的業務，也不是能力最強的主管，「可能的優勢是IBM現在想找一位符合企
業倫理道德的人吧，」他說。

　　錢大群待過新加坡，負責過東南亞地區的業務；也待過日本，曾與日本人共
事過；更待過中國大陸，瞭解當地的文化。這些經歷固然完整，但IBM此時看中
他的誠信價值與道德操守，尤其是進軍開發中國家，道德操守更應被重視。

　　「我待過東南亞國家，絕不能同流合汙，不能與當地文化妥協，」錢大群說
，這與業績表現一樣重要。

　　錢大群認為，要做到放諸四海皆宜的道德操守規範，十分不易。且要IBM在全
球30餘萬名員工都能一致做到，更加困難。

　　唯一方法是建立每位IBM員工能以身為當地的IBM員工為榮（Sense of pride
of local IBM）。

　　當印尼發生大海嘯時，印尼IBM總經理衝到第一線災區，主動提供災區救援資
訊管理（ERP）系統，事後印尼的IBM員工也認為自己做了有意義的事，自然也以
身為IBM的一員為榮。

　　泰國也一樣，IBM同仁也在災區成立電腦管理系統，整理罹難者的生命辨識遺
跡，事後也獲得泰皇的肯定，這件事也讓IBM泰國員工很自豪，這就是IBM員工最大
的回饋。

　　錢大群認為，薪水、待遇對員工固然重要，特別是那些開發中國家的員工，經
濟的壓力是可想像的。

　　但IBM不是提供金錢報酬而已，更重要的成就、價值與社會責任、榮譽，「在
我看來也一樣重要，甚至有過之無不及。」

　　回台三天又匆匆回去，錢大群將持續往開創自己與IBM在大中華的新高峰路上
邁進。


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