雖然HR在板上的名聲很差...
我還是鼓起勇氣來發文了！（握拳
先簡單自介一下：112社科學士、美國密西根州大人力資源與勞工關係碩士。畢業後曾面
試GG、三星、華碩等，並落腳另一家科技公司，工作六年多後離職。
待業期間決定把自己的工作故事寫下來，希望能分享給同業HR以及所有職場人，讓大家對
人資領域有多一些認識。
【科技業人資忙什麼？】系列已經寫了各式主題共10篇（坐我後方的人資主管、人資到底
是資方還是勞方、招募方式百百種、薪資獎金怎麼設計、績效考核怎麼評...等），目前還
在連載中：
https://reurl.cc/KkYpOq
（有興趣知道是哪家公司的，應該google一下就出來了...大家就不必點破啦）
想收到新文章通知的話，歡迎到我的粉絲專頁按讚追蹤喔！
https://www.facebook.com/MissWendy0701/
如果有履歷相關問題，也可以傳FB訊息給我（PTT站內信空間已爆...），我可幫忙看一下
給些建議:)
- -
怕這篇太沒內容，節錄最新文章分享在這：
【科技業人資忙什麼？】Chapter 10｜績效考核怎麼評？｜沒有人想當最後的5%
（文長，僅節錄部分幾段）
強制常態分配的績效評比（Forced Ranking）
主管須針對員工進行績效評比，一共分為六個等級，在強制性常態分配的要求之下，大多
數人的評比為中等，頭尾兩端者則較少。
就像薪資不得公開討論一樣，績效評比也是秘密進行的，即員工並不知道自己的評比結果
（與薪資同樣的道理，主要還是因為公司可以省去向員工解釋為什麼你的月薪比他少兩千
，或為什麼你的評比比他低一等級）。
年中的績效考核也會進行一次績效評比，因此一年共有兩次。評比的結果對於Chapter 6
所談的獎金和調薪影響極為重大，因此主管在打評比時也十分謹慎。
曾經就有同仁打電話給HRBP問說，今年拿到的個人績效獎金比去年還少1個月，一定是有
什麼誤會，因為主管在和他做績效面談的時候說他的表現不錯啊...。
沒有人想當最後的5%
基於常態分配的要求，公司規定要有5%的人落在最後，我們稱為評比等級「B」，或botto
m 5%（最末5%）。
這些等級「B」的員工，個人績效獎金或團隊績效獎金直接被取消（如果是年中的考評，
影響到的是團隊獎金；年末的考評則影響到個人績效獎金），並且隔年也無法調薪。
沒有主管願意當壞人，也擔心同仁會因此想離職，所以溫蒂經常必須想辦法用各種方式脅
迫利誘主管交出等級B的名單。（至於這個評比方式是不是合理，有很多研究討論指出很
多爭議點，很多企業也淘汰這種方式，溫蒂在這就不細談了。）
主管最常對溫蒂說的話就是「他真的沒有到B（的程度）！」或「那你乾脆把我的名字放
上去好了！」等看似灑狗血的台詞。
每半年都要上演一樣的戲碼，久而久之溫蒂也想了幾個辦法，通常溫蒂會先計算好每個部
門的5%所佔人數，就是該部門必須上繳的quota／額度，並且從人數較多的部門開始著手
（通常是技術部門），請部門主管一定要從排名較後的員工中選出等級B的人。
其實正常的流程是主管在考核系統上填寫完，溫蒂再下載做整理，比較認命的主管就會一
開始就自動上繳，節省彼此的時間。比較老油條或叛逆的主管，就會明知要被溫蒂追著問
，還是不願意先寫。
也曾經有事業群總請溫蒂將所有排在最末15%的人全數列出來，再發給各部門主管請他們
給評語和「票選」，再依票數決定。但也會遇到主管說他不認識其他部門的人所以選不出
來，順便補充說他的團隊成員不應該列在這的落落長原因...。
有時主管也會視情況安排「犧牲打」，例如剛到職的新人，因為第一年的獎金本來就會按
比例發放，這樣對獎金的影響較少。（溫蒂不鼓勵這個操作啦！）
或者是主管已知準備要離職的人，因為本來就要走了，自然就沒有影響了...嗎？溫蒂也
常遇到準備回鍋的前同仁，就是之前在Chapter 9｜人才招募方式百百種（下篇）提到off
er還卡在簽核的原因之一，人資副總如果看到之前的評比是B的話一定會打個大問號再來
問個究竟，溫蒂只能去問他之前的主管，承認是當時做了犧牲打，而不是真的工作表現不
好。
最終績效評比結果
終於用各種方法湊得最末5%（有時盡量做到4.x%，四捨五入5%就好）之後，HRBP要跟事業
群總經理review全體評比結果的名單。有的事業群總會自己看完並自行做一些微調再寄回
給溫蒂；有的需要溫蒂將名單用A3印出來，和事業群總一個一個討論。
有一些本來就有異常的部分，例如兩次評比變化很大，溫蒂事前就會去詢問主管實際狀況
；或是針對「最佳5%／Top 5%」的名單，溫蒂也會一一先去了解狀況，以便能和事業群總
經理說明。
老實說一個事業群有一百多人，溫蒂曾經同時負責3個事業群，要認得每個員工並知道他
們的工作表現真的不可能，只能盡量平常多利用各種機會觀察（去各部門串門子），或透
過其他員工和主管收集多方面意見回饋。
與事業群總討論後，還有疑慮或有被修改的部分，溫蒂要再找該員工的主管溝通，整個績
效評比過程就是不斷溝通溝通再溝通，確認沒異議後才做最終定案。
這篇的主題是績效考核，但花了很多篇幅在講員工自己也不知道的績效評比結果，因為很
遺憾地，現實上HR所關注的比重也是如此。對了，前面說的每個員工和主管所填寫的自我
評量表與主管評語，其實HRBP也都沒有時間看。
打完績效評比之後，針對最末5%後續還要做哪些事情，最終如果要走到資遣的步驟，溫蒂
又有哪些血淚小故事，就待下回分曉囉～
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強制常態分配的績效評比（Forced Ranking）
主管須針對員工進行績效評比，一共分為六個等級，在強制性常態分配的要求之下，大多
數人的評比為中等，頭尾兩端者則較少。
就像薪資不得公開討論一樣，績效評比也是秘密進行的，即員工並不知道自己的評比結果
（與薪資同樣的道理，主要還是因為公司可以省去向員工解釋為什麼你的月薪比他少兩千
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年中的績效考核也會進行一次績效評比，因此一年共有兩次。評比的結果對於Chapter 6
所談的獎金和調薪影響極為重大，因此主管在打評比時也十分謹慎。
曾經就有同仁打電話給HRBP問說，今年拿到的個人績效獎金比去年還少1個月，一定是有
什麼誤會，因為主管在和他做績效面談的時候說他的表現不錯啊...。
沒有人想當最後的5%
基於常態分配的要求，公司規定要有5%的人落在最後，我們稱為評比等級「B」，或botto
m 5%（最末5%）。
這些等級「B」的員工，個人績效獎金或團隊績效獎金直接被取消（如果是年中的考評，
影響到的是團隊獎金；年末的考評則影響到個人績效獎金），並且隔年也無法調薪。
沒有主管願意當壞人，也擔心同仁會因此想離職，所以溫蒂經常必須想辦法用各種方式脅
迫利誘主管交出等級B的名單。（至於這個評比方式是不是合理，有很多研究討論指出很
多爭議點，很多企業也淘汰這種方式，溫蒂在這就不細談了。）
主管最常對溫蒂說的話就是「他真的沒有到B（的程度）！」或「那你乾脆把我的名字放
上去好了！」等看似灑狗血的台詞。
每半年都要上演一樣的戲碼，久而久之溫蒂也想了幾個辦法，通常溫蒂會先計算好每個部
門的5%所佔人數，就是該部門必須上繳的quota／額度，並且從人數較多的部門開始著手
（通常是技術部門），請部門主管一定要從排名較後的員工中選出等級B的人。
其實正常的流程是主管在考核系統上填寫完，溫蒂再下載做整理，比較認命的主管就會一
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也曾經有事業群總請溫蒂將所有排在最末15%的人全數列出來，再發給各部門主管請他們
給評語和「票選」，再依票數決定。但也會遇到主管說他不認識其他部門的人所以選不出
來，順便補充說他的團隊成員不應該列在這的落落長原因...。
有時主管也會視情況安排「犧牲打」，例如剛到職的新人，因為第一年的獎金本來就會按
比例發放，這樣對獎金的影響較少。（溫蒂不鼓勵這個操作啦！）
或者是主管已知準備要離職的人，因為本來就要走了，自然就沒有影響了...嗎？溫蒂也
常遇到準備回鍋的前同仁，就是之前在Chapter 9｜人才招募方式百百種（下篇）提到off
er還卡在簽核的原因之一，人資副總如果看到之前的評比是B的話一定會打個大問號再來
問個究竟，溫蒂只能去問他之前的主管，承認是當時做了犧牲打，而不是真的工作表現不
好。
最終績效評比結果
終於用各種方法湊得最末5%（有時盡量做到4.x%，四捨五入5%就好）之後，HRBP要跟事業
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給溫蒂；有的需要溫蒂將名單用A3印出來，和事業群總一個一個討論。
有一些本來就有異常的部分，例如兩次評比變化很大，溫蒂事前就會去詢問主管實際狀況
；或是針對「最佳5%／Top 5%」的名單，溫蒂也會一一先去了解狀況，以便能和事業群總
經理說明。
老實說一個事業群有一百多人，溫蒂曾經同時負責3個事業群，要認得每個員工並知道他
們的工作表現真的不可能，只能盡量平常多利用各種機會觀察（去各部門串門子），或透
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效評比過程就是不斷溝通溝通再溝通，確認沒異議後才做最終定案。
這篇的主題是績效考核，但花了很多篇幅在講員工自己也不知道的績效評比結果，因為很
遺憾地，現實上HR所關注的比重也是如此。對了，前面說的每個員工和主管所填寫的自我
評量表與主管評語，其實HRBP也都沒有時間看。
打完績效評比之後，針對最末5%後續還要做哪些事情，最終如果要走到資遣的步驟，溫蒂
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