臺企銀的那些事2020 - 金融業討論

臺企銀的那些事

臺灣中小企業銀行
世界排名：345（2019/12）、2020年1-7月獲利：2,904M（稅前損益）
淨值：96,439M（市占2.43%）（2020/6）、資產總額：1,665,690M（市占3.14%）
存款餘額：1,396,201M（市占3.31%）、放款餘額：1,175,332M（市占 3.82%）
國內分行家數：124、海外分行：8、辦事處：1、其他分支機構：0
員工人數：5,189（平均年齡44.15、平均服務年資16.94）（2019年報）

彰化商業銀行
世界排名：253（2019/12）、2020年1-7月獲利：5,877M（稅前損益）
淨值：162,075M（市占4.09%）（2020/6）、資產總額：2,201,051M（市占4.15%）
存款餘額：1,791,995M（市占4.25%）、放款餘額：1,491,615M（市占 4.85%）
國內分行家數：184、海外分行：7、辦事處：1、其他分支機構：6
員工人數：6,654（平均年齡42.86、平均服務年資16.67）（2019年報）

華南商業銀行
世界排名：223（2019/12）、2020年 1-7月獲利：8,231M（稅前損益）、
淨值：195,105M（市占4.92%）（2020/6）、資產總額：2,807,779M（市占5.29%）
存款餘額：2,356,527M（市占5.59%）、放款餘額：1,759,655M（市占5.72%）
國內分行家數：185、海外分行：12、辦事處：2、其他分支機構：1
員工人數：7,908（平均年齡42.52、平均服務年資15.91）（2019年報）



臺企銀奮起了，108年的稅前淨利有7,980M，雖然是八大行庫的最後一名，
以臺企銀虛弱的體質而言，已是不差的表現。也因此，臺企銀股價在2019年6
月曾達13.95元，順利引進國發基金辦理現金增資50億元，讓臺企銀的資本不
致於落後其他官股銀行太多。但因新冠肺炎影響中小企業甚鉅，加上配合政府各
種紓困，臺企銀獲利大減，2020年1-7月只有2,904M，全年獲利連50億都有困
難。

因股價仍貼近面額，只能等股價接近淨值時，才能啟動增資計畫。雖說臺企
銀增資的理由之一是想增設國內外新據點。但說到底，還是因為近年來為了因應
巴塞爾協定的最低資本適足率的要求，各大銀行不得不增資，資本增加，為了維
持股價，只好拼命衝獲利。獲利好時增資就容易，今年疫情一來，獲利跳水，連
國發基金都縮手，臺企銀又回到票面金額上下等級的銀行。

臺企銀在官股行庫中，先天不良後天又失調。存款量約一兆四， 放款量近
一兆二，124 家分行。存款只有臺銀的一半不到，三商銀三分之二的分行，報章
媒體所提到的大型行庫，幾乎都不會將臺企銀算在內。所謂的四大行庫或三商銀
等稱號，也輪不到臺企銀。當初高普考的時代，臺企銀幾乎是所有官股銀行中的
最後一個志願，在官股銀行中，顯得相對弱勢。

臺銀的董事長一般會兼任銀行公會的會長，土銀的董事長即使不像臺銀那麼
威風，但因不動產龍頭地位與主辦各種聯貸案，到處剪綵也相當風光，表現好的
話，有機會到中央擔任更大的官，兆豐與合庫的董事長是媒體的最愛，每每銀行
有重大股匯消息，總以他們馬首是瞻。由於動見觀瞻，這些官股大型行庫的董事
長總是力求表現，陳沖整頓了合庫，不負眾望一路升官至行政院院長，臺銀董事
長更是努力配合政府新南向政策，到東南亞設立眾多海外分支機構，以保持銀行
界第一人的地位。

然而，到臺企銀當董事長或總經理的官派人選心情卻不如其他官股銀行那麼
好。一方面除了臺企銀的存、放款量太少之外，臺企銀的屬性也很難讓這些長官
們可以在短期內衝出成績。土銀的不動產承作比率上限比其他銀行來的高，兆豐
在外匯方面占盡優勢，合庫分行特別多，臺企銀雖然叫作中小企業的專業銀行，
但在中小企業的放款方面似乎沒有占優勢之處。

每家銀行都可以承做中小企業相關的業務，但臺企銀一方面礙於名字，一方
面規模也相對不足，沒辦法搶到大企業的生意，即使勉強搶到聯貸案，頂多就是
當個參貸銀行，很難想像臺企銀當主辦銀行的畫面。沒有大型聯貸案可以剪綵露
臉，也沒辦法像大型金控負責人一樣常常在媒體上發表意見，被派到臺企銀的董
事長與總經理們總是有氣無力，甚至覺得是被貶官，不然為何不派他們到其他更
大的官股行庫。

臺企銀除了中小企業之外，可說沒有強項，玩外幣玩不贏兆豐，玩房貸搶不
贏土銀、合庫，與大公司的往來更是完全拼不過三商銀，更別提財富管理與信用
卡，存在感不只在官股行庫中最弱，甚至也比許多新銀行還來的遜色，行員是當
初高普考中分數幾乎最低的，分行比別人少，海外分支機構也少，連官股最大強
項──祖產，也比許多民營銀行少。因此，別說要奮起，只要能守住臺企銀的既有
基業，就已經謝天謝地了。

長官心態如此，下面的員工也沒有更好。臺企銀的員工們很知道自己是相對
弱勢的一群，除了早早就被民營化，被合併與賣掉也一定是第一人選。因此，員
工對臺企銀也沒有太大的向心力，只希望能保住飯碗，能維持住官股行庫中的最
低福利水準到退休就行了。因為一直處在危機感之中，臺企銀的工會相當強勢，
一直努力自救，力保工作權。

因此，不論臺企銀賺多賺少，幾乎都會照發加班費，獎金也盡量發到官股的
標準四點多個月以上，員工所背負的業績壓力也相對小。沒辦法，老董、老總找
不到方向，下面的員工也看不到太遠的未來，得過且過，有盈餘就發獎金，不用
想太以後的事，所以很少會拿錢去打呆帳，因此臺企銀的逾放比在官股行庫中是
相對高的。

另一方面，臺企銀也非常低調，不太打廣告，深怕政府與立委諸公們看到了，
又會想將臺企銀賣掉或嫁給別人。政府在與兆豐的合併案中見識到了臺企銀工會
的力量，也是多一事不如少一事的想法，只要臺企銀不惹事，只要沒有立委特別
提起這件事，就暫時放臺企銀一馬，裝作沒這家銀行就是了。當然，股票市場中
金融股一大堆，幾乎沒有題材可炒的臺企銀根本像是被遺忘的存在一般，默默的
在眾多的金融股中浮沉。

沒業務可衝，長官無心，員工無力，政府擺爛，股東看開，臺企銀的員工相
對幸福，不像臺銀不賺錢的政策性業務一堆，沒有陳沖改造後的精實合庫，少了
板橋林家的督軍，不像一銀是個往上爬的跳板，沒有台新彰銀的恩怨情仇，更少
了土銀對IPO 或被合併的不安，也沒有兆豐的中、交情結，臺企銀除了差點被
兆豐併掉之外，可說自成一國。

因此，大部分臺企銀的員工是認同臺企銀的工作環境與福利的，少量的推卡、
保險、基金與IPO的壓力，兼有著官股銀行最低的福利保障，在不被購併的前提
之下，是相對溫馨的工作環境。以信用卡為例，臺企銀的信用卡流通卡數為
203,428張(臺銀為226,149，土銀為338,767，2020年7月)，市占率0.41%為八
大行庫之未。

因為資產品質太差，工會太強，大多數的民營銀行對購併臺企銀沒啥興趣。
因禍得福之下，雖然臺企銀體質比彰銀差，但卻是彰銀被台新看上，落得目前動
彈不得的窘境，要嫁也是需要有相當姿色才會有人要的。所以雖然是八大行庫的
後段班選擇，卻有著跟臺、土、合庫差不多的平均服務年齡(臺銀46.65、土銀44.03、
合庫44.98、臺企銀44.15)。

原本臺企銀是要被迫嫁入兆豐的，但兆豐實在不想娶臺企銀，而臺企銀的老
員工也不想老年失貞，所以一件看似臺企銀賺到的合併案就不了了之。原本員工
想說，既然要被併，不如給臺銀併，但臺銀沒興趣，而且會有全公股與民股的股
權爭議，所以無緣嫁入臺銀。因此，臺企銀即使經營狀況在官股行庫中與彰銀為
難兄難弟，但有了彰銀老大哥的前車之鑑，短期間內沒人敢娶，想嫁也嫁不掉。
怕被民營銀行吃掉的臺企銀員工短期內不用擔心，但想藉由合併進入臺銀或兆豐
的人大概也不用太期待就是了。

終究，還是有人入蜀了，打破了這個自成一國的樂土。到底有什麼方式可以
讓只有一州之力的蜀漢帝國去對抗其他的強權呢？雖然每個人都覺得官股銀行
的考核與升遷制度問題很多，但除了弄個萬年不升等或密薪制，還是降低新進行
員的入行職等這種根本只是砍員工福利的方式之外，並沒有哪一位英明的長官能
搞出比較高明的評等與升遷方式。

到底官股銀行適不適合KPI？用了KPI之後就可以改變內虛的體質，把臺企
銀變的更強壯？抑或只是另一種新官上任三把火，繞來弄去又是另一種不給員工
升等與調薪的理由罷了？爹不疼娘不愛的臺企銀成了最佳試驗品，反正，失敗了
也不會更糟，如果成功了，不只臺企銀精壯了，也可以複製到其他官股銀行，何
樂而不為。

銀行的收入正常有三塊，利差收入、手續費收入與財務操作。財務操作想要
高報酬就會有高風險，用KPI搞不好還算是變向鼓勵操盤手為了帳面好看而甘冒
大風險，不算是什麼好選項。手續費收入有比較具體的數字與目標，但銀行每個
位置差異性頗大，徵授信與外匯可以向客戶推銷保險與基金的機會就比存匯櫃臺
少。 同家分行內的位置差異不小，每一家分行的大小、位置落差也很大，同樣
是存匯，來客量就是不一樣。同樣的來客數，大安區與樹林的客人手頭可以定存
與理財的金額就是不一樣。不像製造業，生產線 員工的同質性高，也不像銷貨
業，有明確的業績數字可以當作指標。

銀行業的總行單位，大小規模地點不一的分行，與分行內存匯、外匯、放款，
甚至管理等完全不同的業務模式，讓 KPI的適用異常困難。手續費收入還有個清
楚的數字，銀行業最重要的放款利差更是難 以衡量。有了存款才有放款，但該
如何去拉存款？拉到存款之後，萬一客人都是轉存定存，這樣算是有功還是有過？
消金的信貸與房貸拉了一大堆客戶，也比不上一個企業大戶，這樣該如何去衡量
貢獻度？

同樣是企金，徵信人員貢獻多還是放款人員？企業戶的借新還舊，貢獻是否
大於一筆新拉到的小額信貸？就算真的找得出一套新的方式來評比員工，員工的
努力拼命也許可以增加一點基金、保險、信用卡與IPO的績效，但對於銀行真正
的核心業務──存放款的利差，員工的奮起真的會起很大的效果嗎？即使是為了那
多一點的獎金，為了那快一點的升遷，員工拼了命的力求表現，就能夠替分行拉
進大筆的活期存款，與找到企金大戶？

在銀行業，尤其是官股銀行，活期大戶與企金大戶，都不是一般行員可以處
理的等級，即使行員有心也無力。就算 KPI真的有效，也只不過是讓叫號快一點，
多拉了幾張卡，還是多賣了幾張保單等這些對銀行獲利貢獻不大的業務而已。更
何況，所謂的表現好升遷，也比其他官股銀行的正常升遷慢，而表現不好的處罰，
其實也不過是升等較慢而已，這也不過跟當初沒有實施 KPI 時的原點差不多而
已。

弄了半天，證明還是另一套無限評估報告的整人方式而已，大部分的員工還
是很難升等，也不容易調薪，很少人受到激勵，也很少人受到處罰，最後還是回
到官股銀行的本質，不管上面有什麼新措施，熱度退了之後，終究會回到原本過
日子的方法，還是每天做一樣的事。臺企銀依然是臺企銀，官股中最虛弱的一員，
臺企銀的獲利依然是八大之末。

是的，這幾年臺企銀的獲利行有變好，但跟KPI卻沒有太大的關係。首先是
天時，前幾年金融業獲利紛紛創新高，臺企銀當然也順著風跟著賺。其次是地利，
這幾年臺灣房地產大好，臺企銀當然也分了不少油水。人和自然是老員工退休，
中階員工升等加薪不易，新進行員常常補不到人，老中青三代的犧牲替臺企銀省
下了不少薪資成本，獲利自然會比較好看。可以說，絕對而言，臺企銀比前幾年
好，但相對而言，臺企變好的幅度又比不上其他的官股銀行。

人走政亡，臺企銀的員工經歷了KPI 的折磨之後，終於功成身退，歡送長官
榮昇到另一間更大的官股行庫，員工鬆了一口氣，平安渡過馬八年。因為新冠肺
炎，蔡政府大概也無心力著墨金融改革，可預期的是，臺企銀的員工們又將順利
渡過這蔡八年。當初參與2005年罷工的員工，又熬過了15個年頭，離退休又更
近了一步。

臺企銀有試著往前走，但如逆水行舟，不進則退。臺企銀105年時的員工數
是4,851人，到了109年2月底是5,189人，不像兆豐、一銀與華銀都新增了千
人新血，臺企銀增員的速度與彰銀差不多。理由跟彰銀大同小異，已經算是八大
行庫中相對快的作業系統與這幾年並沒有明顯成長的各項業務。當然，招募不到
適合的人才也是原因之一。不明的前景，不高的起薪與不易的升遷讓臺企銀在新
人心中的地位每況愈下。

以前官股銀行普遍是一年一招，後來變成一年三招，報名人數也大幅下降。
三商銀變成了不停的招人、補人、訓人、然後再走人的銀行員訓練班。一線人力
不足的情況嚴重到三商銀紛紛提高薪水徵召經驗行員當成即戰力，但這些經驗行
員依然不停的逐水草而居，哪邊待遇好哪邊去，不停的換銀行。華銀常常不足額
錄取，彰銀與臺企銀則是成了筆試與面試訓練班，常發生新人一直都沒來報到的
情況，因為很多人報名都只是練筆而已。即使臺企銀內部有默契不要給新人太大
的壓力，但如同華銀對新人的加薪一樣，只能治標不治本，騙一時騙不了長久，
新進行員看苗頭不對，還是會拔腿就跑。所幸，八大行庫經過這幾年的多次招考，
目前多已呈現滿員的狀態，臺企銀應暫時可脫離新人訓練班之折磨。

臺企銀嘗試改變，徵才方式也不再拘泥於金融研訓院的招考，也大方在104
與1111等徵才，職務、薪水與職等都可以談。升等也比以前容易，5升6幾乎
不擋，6升7只要符合條件，例如考績甲、有外匯與理財證照，也可順利升等，
7升8與8升9的名額也比以前大增。臺企銀有薪等表，跟一銀一樣，考績甲升
2小等、考績乙升1小等，算是在激勵與保障之間取得一個平衡點。獎金的部分，
業績好時，不會比三商銀差太多，業績不好時，應該也有比照臺、土銀的保底。
可以說，除了未來的不確定性外，臺企銀的升遷與福利並不算差。

對內，臺企銀試著增加員工升遷的機會與福利，增加向心力。對外，臺企銀
試著增資，增加國內外分支機構，以增加獲利，但無奈股價上不去，又遇到疫情，
獲利大降，增資之路遙遙，有志難伸。從海外分支機構的籌設就可以知道銀行的
近況，要設立海外分支機構首先要符合金管會的種種條件，例如最低資本適足率
再加幾%等，如果資本不足或營運狀況不佳，是過不了金管會這關的。接著要向
國外的央行或金融主管機關申請，也是需要符合相當的條件。

最後，當然還是要有足夠的海外人才。在政府大力推行新南向政策與各大銀
行的海外獲利占比創新高之際，八大官股行庫沒理由在海外分支機構的設立缺席。
最近幾年，臺銀與合庫大舉在東南亞布局，兆豐與一銀本身基礎就很完整，但華
銀、彰銀與臺企銀很明顯這幾年在海外布局這一塊，並沒有太大的進展，也稍微
可推知，內憂不平，是無法向外擴張的。

世界各國的銀行因為Fintech，已不需要為數眾多的一線人員，加上長期低
利率與新冠肺炎的爆發，紛紛走上了整併或裁員一途。只有臺灣的銀行業可以無
視趨勢，不只鮮少有合併案，八大行庫甚至還逆勢增員。但即使有政府的保護，
從1991年大舉開放新銀行成立以來，已經快要30個年頭，八大行庫從絕對優勢
變成只剩下規模勉強與民營銀行打平，在獲利方面，更是從2019年的37.32%到
2020年7月的33.46%，幾乎只剩下民營銀行的一半。

2020年銀行排名，臺企銀排名臺灣第16名，算是守住八大行庫的半壁江山。
然而，排在後面的中小銀行，雖然規模不若八大行庫，但大多具有小而美的獲利
能力。排在前面的民營銀行，像中信(1)、國泰世華(5)、臺北富邦(6)、玉山(8)、
上海(11)、台新(13)、永豐(14)、元大(15)，不論在規模或獲利能力，都在臺企銀
之上，臺企銀可說是陷入的一個前後夾擊的窘境。

臺灣小小一個島，有近40家銀行，過去的太平盛世，或許還能在政府的保
護下而有各自的存活空間。但整併出幾家足以打亞洲盃銀行，依然是該走的路。
許多小銀行，也將因為Fintech、少子化甚至是新冠肺炎，而逐漸失去小而美的
獲利能力。八大行庫中，臺、土、合庫雖然獲利能力普通，但依然能靠著規模取
勝。兆豐、一銀的獲利能力與規模都足以與民營銀行競爭。華銀雖然稍遜兆豐與
一銀，但有著林家這大靠山，也將保持不墜。而規模與獲利能力不上不下的彰銀
與臺企銀，原本就處於被購併的邊緣。若是因為疫情造成獲利下滑，進而無法增
資，整個競爭力將大幅下降。

目前臺灣的大型銀行都遇到獲利的瓶頸，靠著增資來擴大放款量，進而增加
獲利的方法已是險路難行。臺、土銀的增資原本就不容易，獲利能力更是普通。
合庫、兆豐、中信、國泰世華與臺北富邦五家銀行被列為系統性重要銀行，要多
增提額外資本。可以預期，以後要增加獲利只能走增加放款量以外的路。像升級
與整合核心作業系統，提升作業效率，降低人力成本。運用大數據分析，將有限
的資源更準確的運用在正確的客戶上，減少無意義的行銷。建立各種模型以正確
評估風險，並減少各種倒帳的可能。增加財務操作的獲利占比，新增海外分支機
構，提高理財手續費收入，確保遵守內控與法遵的各種規定，這都需要各種專業
人才。

經過這幾年多次徵才，八大行庫早已不缺一般行員，在新冠肺炎讓一線分行
業務量大減的情況下，行庫高層也重新思考人力重新配置的可能性，以後徵才也
將以專業人才為主。一般行員的養成並不困難，幾乎只要是一般的大學生即可，
即使臺灣有三十幾家銀行，依然可以找到足夠的行員。但資訊、法遵、風管、國
金等專業人才則相對有限，尤以大數據的人才最為搶手。

對於有限的專業人才，民營大型銀行具有高度的議價能力與發揮的舞台、臺、
土、合庫可吸引到追求穩定的人，兆豐、一銀可吸引到想去海外或者是穩定中求
成長的人才。華銀雖然對一般金融人員並非好選擇，但對專業人才的待遇仍具有
相當的議價空間。彰銀與臺企銀則是要與其他中小銀行爭奪為數不多的剩餘專業
人才。獲利的下滑、增資的困難與人才的徵求不易，都將使臺企銀在營業路上舉
步維艱。

總之，除了合併，沒有人可以讓臺企銀起死回生，KPI也只是一種垂死掙扎，
終究還是打回原形，雖然說這原形對臺企銀員工而言並不差就是了。臺企銀依然
是官股銀行的末段班，但因為台新事件，目前是個比彰銀好的選擇。眼前的福利
與安穩是一種不知未來方向所表現出來的努力珍惜當下。在官股銀行中是家不大
業也不大的類型，沒有太多的金山銀山，要養老，臺企銀的本錢沒辦法像臺、土
銀一樣厚，要穩定中求成長，兆豐與一銀是難以突破的障礙，更遑論與民營銀行
較量了。只能說，臺企銀為官股銀行中僅優於彰銀的選擇，雖然將撐過了扁八年、
馬八年與目前蔡政府的八年，但接下來因少子化而將到來的銀行整併風潮，臺企
銀在八大官股中首當其衝，以後要像目前如此安逸的過日子，可能不太容易，臺
企銀的員工要有晚節不保的心理準備。


後記：

台灣的銀行業大致上可分為二塊，市佔率也大約各半，一半是官股銀行，另
一半就是非官股銀行，包含了民營銀行與外商銀行。官股與非官股銀行有各自的
玩法，與不同的經營理念，造就了不同的工作環境，吸引著理念完全不同的員工。
可以說，對想進銀行的人而言，選擇官股或非官股銀行，與其說是一種公司的選
擇，倒不如說是一種價值觀的抉擇。

何謂競爭力？如何讓自己在社會中活得比別人好？有些人認為再大的公司
都不可靠，只有不斷精進自己的能力，才不會被社會淘汰。有些人則是相信個人
終究只是個微小的個體，只有在大企業的保護傘之下，才能渡過大風大浪。而其
中，官股銀行就是穩定的代表，體制的穩定大於個人能力的發揮，而民營銀行或
外商銀行則是個人能力的展現，能力強者居高位領高薪。

事實上，官股銀行也有能力高下之分，在長達三、四十年的職涯中，大部分
的人入行時職等都差不多，卻有人可以當上總經理、副總經理、經理，但有些人
到了退休時還只是個領組，甚至是高級辦事員。可以說，官股銀行的升遷慢，只
是相對於民營銀行與外商銀行，在這體制之內的人，看似緩慢的升遷體制，依然
可以比較出誰是比較有能力升官的。

民營銀行雖然流動率高，依然有不少的內勤人員安然待到退休，比起一般公
司平均壽命只有13年，銀行業的生命還是長了一點，也相對穩定一點。因此，
所謂的穩定與能力，都只是相對的概念。官股銀行頂多只是保障不裁員，但對於
加薪多寡，升遷快慢，依然還是看個人能力與造化，三、五年看不出來，拉長到
二十年時，高下立判。反之，民營銀行除了業績單位之外，也需要龐大的後勤與
行政單位，這些非業績單位的加薪與升遷，在某種程度，甚至比官股銀行還慢。

選擇了官股銀行，表示認同了體制重於個人，穩定重於能力。在不裁員的前
提之下，自然升遷就慢，前浪不退，後浪當然無法前進。因為保障工作權，自然
有倚老賣老的現象。官股銀行的董事長、總經理多是官派，家大業大，兼之政府
球員兼裁判，官股銀行還是能保有一定的獲利能力，即使不靠手續費收入，不靠
財務操作，純靠存、放款利差，還是能有相當的獲利。

所謂的保險、基金、信用卡、IPO等業績，是民營銀行重要的獲利來源。但
在官股銀行，常常只是長官上任的新官三把火，真正創造出來的效益有限。因為
沒有具體的業績需求，也沒有一個有效合理的評估機制，加上強烈論資排輩的濃
厚氣息，官股銀行的考績與業績的關連性並不高，個人的能力在官股銀行並不容
易展現出來，除了少數人之外，大部分的人還是只能隨著年資加薪、升遷，慢慢
排隊到退休。而這，就是穩定大前提之下必然的結果。

反之，台灣的民營銀行大多是家族企業，老闆們用製造業那一套cost down
的方法來經營銀行。所謂的MA高薪，也只不過是懶得用長時間好好訓練一個全
方位的銀行人才，而寧可用多一點的薪水來吸引相對聰明的人來個快速輪調存匯、
外匯、放款等部門，在走馬看花之後推到前線打仗。快速壓縮之下，如果成功變
成鑽石，那公司大賺，用遠比官股銀行少的時間，訓練出更強大的銀行員。反之，
如果失敗了，也不過就是多花了一點薪水，明年再招優秀的新人再壓縮試試就是
了。

因此，能夠快速學習成長，並且能有業務能力的銀行員在民營銀行如魚得水，
可能二、三十歲就有著響亮的頭銜，甚至領著比官股銀行分行經理還高的薪水。
但一旦失去業績能力時，3X歲取代前輩坐上高位，就有可能在4x歲時，被另外
一個3x歲的人來取代。怎麼來，就怎麼去，當相信能力至上時，當能力不在時，
當有家庭、當健康出問題時，無法再像年輕時貢獻龐大的產能時，就是該下台一
鞠躬的時候了，這時就千萬別怪民營銀行無情。

背負較少或沒有業績壓力的後勤人員，台灣的老闆喜歡用低底薪高獎金的方
式來處理。低底薪的勞健保與退休金就提撥的少，高獎金則可以隨著公司獲利好
壞而調整，並且讓員工看在年終獎金的份上，乖乖撐到過完年再離職。只是，不
論用什麼樣的名目來包裝，整體而言的年薪還是跟官股銀行的薪水差不多。薪水
太低會讓員工往官股銀行跑，太高的話也沒什麼必要，只是內勤，留住堪用的人
就行了。

雖說，官股銀行升遷加薪慢，但實際上，民營銀行的非核心單位，升官加薪
也沒多快，甚至有N年沒有加薪的情況，所謂民營銀行比官股銀行還看重能力，
其實對大部分的行員而言，也只是和官股銀行半斤八兩而已。對於無法對公司帶
來大量收益或有特殊專才的人，不論官股還是民營銀行，都不可能付出太多的薪
水。

至於輪調，官股銀行雖然緩慢，但因為幾乎可以待到退休，除非太誇張，不
然在漫長的銀行生涯中，多少也可以輪調到不同的位置。只是，在穩定的前提之
下，個人輪調與否與職涯規劃，相較之下，就不是那麼重要的事。而民營銀行，
從招募員工時就有明確的定位，大部分都是專才專用，除了業務所必要的職務之
外，說起來也沒有什麼明確的輪調制度，如果有些人能夠輪調比較多的位子，這
跟官股銀行一樣，通常也是個人造化，跟民營與官股無關。沒辦法，對民營銀行
而言，同一個位置待愈久，業務會愈熟悉，效率就會愈高。變動的同時，也是產
生作業風險的時候，所以沒事別輪調。當然，員工愈不輪調，就會更沒有競爭力，
也更沒能力離職。

官股銀行有家大業大的優勢，但同時也受政府的控制，不論招人、用人、還
是炒人，都無法跟民營銀行一樣具有彈性。如果再加上各種政策性的因素，不論
是各種優惠存款或貸款，不可拒收定存，指定換鈔等各項吃力不討好的業務，搭
配著還算有勢力的工會，要求官股銀行要與民營銀行一樣多增加手續費收入與有
民營銀行獲利能力，的確有點強人所難。

反之，民營銀行雖然在人事與經營上具有彈性，不用背負虧錢費力的政策性
貸款如勞工紓困貸款或18%優存等，也可以放手去購併其它銀行，擴大規模，或
者是進行員工汰弱留強的動作，甚至在各種收費上也比官股銀行更不怕客訴。但
劣勢卻是沒有官股銀行的龐大祖產，又有股東的壓力，將本求利乃是所有經營者
的共同目標，銀行業也不例外，自然也沒辦法要求民營銀行跟官股銀行一樣如此
保障員工的權利與福利。

因此，不同的背景，自然有不同的經營方針與理念，在比較與選擇的時侯，
一定要將官股與非官股銀行分開比較，不然容易流於見樹不見林。貿然批評官股
銀行獲利不如民營銀行或者是服務不如民營銀行時，則是忽略了官股銀行所背負
的政治與社會責任。反之，輕易的抱怨民營銀行視員工如免洗筷或是血汗工廠
時，則是忘記了台灣的許多民營銀行都是家族企業，也是股票上市上櫃公司，有
替家族爭光與替股東賺錢的使命。

有能力的人在官股銀行，可以升遷比同事快，又有餘力兼顧家庭與個人的興
趣。普通能力的人在官股銀行，可以在下班後的生活與升遷二者之中擇一發揮，
或者是兼顧平穩的升遷與照顧家庭。能力差的人則升遷比別人慢，下班後的生活
也多是平淡無奇，極有可能庸庸碌碌的渡過餘生，但比民營銀行好的部分就是基
本上可以待到退休，受到類似公務員的保障。

有能力的人在民營銀行可以年少得志，進行幾年就可以賺到大多數行業都領
不到的年薪。普通能力的人在民營銀行可以犧牲個人生活賺取相對高的薪水，或
者是在後台比官股銀行操一點，但領取跟官股銀行差不多的薪水過日子。而能力
差的人則是容易被推到一線當櫃員、當業務員，過著有一天沒一天的業績生活，
看天過日子，並且容易流為免洗筷。

能力強的人不論在官股或民營銀行都不會有太多抱怨，因為都明確知道自己
的價值與選擇。能力普通的人也許有所抱怨，但還是能接受緩慢的升遷與加薪，
因為他們清楚不論是在官股與民營銀行，他們都會得到差不多的待遇。而能力差
的人就會抱怨在官股銀行吃大鍋飯，升遷太慢。不然就是不滿在民營銀行只能被
當作薪水低的櫃員、用完即丟的理專與房、信貸專員，或者是只能當客服與到各
大賣場推信用卡。

人生最悲哀的事情之一，就是沒有自知之明，無法擇其所愛，也無法愛其所
擇。當選擇了以體制為主的官股銀行，穩定重於一切，個人的能力就是次要的事。
不能一方面抱怨升遷緩慢吃大鍋飯時，卻又享受著低業績的壓力。另一方面，當
選擇了以能力為主的民營銀行時，就不能一方面手拿著獎金，一方面卻希望在達
不成業績時，公司能夠手下留情，不要砍人。

每個人都想在穩定中求成長，在表現好時受到肯定與獎勵，表現差時還能夠
保有一定的福利與薪資。每個人都希望年輕時看能力，年老時看年資，但這某種
程度上是很難同時達成的。餅就那麼大，年輕人吃走了，老年人自然沒得吃。要
留給老人吃，年輕人自然只能流口水。當做了選擇之後，就該接受自己的命運。
考進了官股銀行，就該相信體制，在穩定而緩慢的體制中求發展，接受老人與爛
人存在的事實。而在民營銀行，就該有覺悟，公司隨時會在你最需要公司的時候，
無情的將你踢開。當你為公司充滿年輕人的青春洋溢所喜時，就該知道其它離職
老人背後的苦。

當認同了體制重於能力時，就會選擇官股銀行。既然選擇相信體制，就該選
擇穩定性愈高與愈能維持體制運作的官股銀行，而不該對所謂的穩定性帶有彈性
的官股銀行帶有太高的期待，在體制穩定重於能力的前提之下，導出來的常常不
是讓優秀的人升遷更快或加薪更多這種容易引發爭議且增加成本的結論，而是加
薪更少或者是升等更慢這種慘痛結局。

反之，當相信能力重於體制時，就該選擇有競爭力並且可以發揮個人能力的
銀行。這時就不該選擇看起來很像官股一樣穩定的民營銀行，因為只要換人接班，
新老闆改變想法，請個麥肯錫，或來個KPI，整個對老臣的保護體制，就可能會
一夕變天。當然，也不該選擇規模較小的銀行，在重規模的銀行業，銀行品牌不
強，個人能力再強，常常有志難伸。

不管是官股或者是民營銀行，不管是重體制或能力，都盡量避免中小型銀行。
銀行大者恆大是世界的趨勢，小小的台灣有近四十家銀行遲早會面臨整併的問題。
八家官股行庫，拖得過扁八年、馬八年，也不見得還有下一個八年。而後段的民
營銀行甚至金控，也多待價而沽，一旦價格談好，就像元大銀行併大眾銀行一樣，
馬上就豬羊變色。因此，不管是重能力還是重體制，銀行不要被合併是最重要的
考量。被合併之後好一點是當二等公民，差一點就是資遺裁員，一生辛勞付諸流
水。

選擇了銀行業時，就該考量自己的能力與性向，來決定是否要進官股銀行。
一旦選定了之後，就全心相信自己的選擇。即使很優秀的人當了官股的MA，待
了幾年之後，一旦離開服務的銀行，也不會有太強的競爭力，要轉到民營銀行領
類似的薪水是非常困難的一件事，甚至到其它的官股銀行，年資也不見得會被承
認，一切還是要照考進去時的職等與升遷制度處理。

反之，就算是民營銀行的RM，一旦要轉到官股銀行，也很有可能從5職等
或7職等的小行員開始開櫃，甚至就算當過民營銀行的經理，也必需要從考進來
的低職等開始，接受被許多年輕人白眼的命運。可以說，官股與民營二種不同的
體系，有不一樣的遊戲規則，不管是官轉民，還是民轉官，幾乎都要砍掉重練，
在轉換跑道的過程，要有相當的代價與決心才是。

有些人建議可以先去民營銀行試試，不行再來官股銀行。事實上，優秀的人
也許會有很多的選擇，但卻並沒有太多重來的機會。任何行業都一樣，機會是留
給及早下定決心的人。就在許多人還在迷惘選擇官股還是民營銀行時，早就有不
少人大學一畢業就選擇進入官股銀行開始累積資歷，其中不乏前段學校的學生，
尤其這幾年更是有不少碩士與海歸人士選擇進入官股銀行服務。如果在民營銀行
繞個幾年後發現自己不行時，再選擇到官股銀行時，一方面有可能因為沒時間唸
書考不上，另一方面也會發現起步比起其它人已經太晚，有種再回頭已是百年身
的惆悵。

當然，有很多優秀的人為了搶進前段民營銀行MA的窄門，從大學時期就努
力考證照，充實外語能力，積極參加社團，甚至有銀行的實習經驗，搭配著前段
的研究所或國外名校的學歷，想要趁年輕，還有新鮮的肝的時候，在民營銀行衝
一波，不論是當RM還是當交易員，好好的將年薪衝得比官股銀行的經理還要高。
而這種機會，也是留給及早下定決心與準備的人。

有能力同時考上官股與民營MA的人，一旦做了選擇，就不要動搖。即使進
了官股，發現MA只是薪水比較高的櫃員，輪調也通常只是形式，待久了也不會
有什麼競爭力的事實。但換個角度，卻是已經比其它官股的員工用比較高的職等
進行，升遷也相對快，踏在穩定的前提上，卻有著比其它同事更多的發展機會。
進了民營銀行，就該有覺悟快速學習累積作業面與業務面的能力，趁身體健康時，
拿青春換高薪。事實上，有著更多的民營銀行員工，是拿青春換絕情，拿命換低
薪。總之，選擇了穩定，就不要想發展，能夠在穩定中發展，那是上輩子燒了好
香。選擇了發展，就不要還想穩定，遇到重人情的老闆，是祖上積德。

不管是在官股還是在民營銀行，學歷、語言、證照、業績，這是最外顯的四
項能力。當學歷夠威時，常常直接分派到總行單位或者是很快就被派到徵、
授信等位置，到一線去開櫃推保險與基金的機會相對低。當語言能力夠強時，就
比別人更有機會外派與處理外匯相關業務。當證照夠專業時，有會計師、律師、
分析師、CDCS、CFA、FRM等證照時，派去當免洗櫃員或理專的機會自然較小。

只有學歷、語言、證照什麼都沒有時，才會一直將業績掛在口中，也許推保
險與基金的手續費很重要，但相較於整個銀行的獲利，這只是佔一小部分而已。
對銀行而言，拉到一個企金大戶是業績，拉到一張信用卡也是業績，但兩者之間
的重要性卻是天差地遠，因此，即使是所謂的業績能力，也有高下之分。事實上，
即使沒有推這些保險與基金，銀行業依然可以靠利差活得很好。有時候，逼行員
推保險與基金，只是希望多少能夠彌補發給櫃台人員的薪水而已。

當然，除了外顯能力之外，也有待人處事、巴結長官、應對進退、情緒管理
甚至是有背景等內在能力，但這畢竟比較抽象，難以具體化。一個完整的銀行員
應該要有存匯的支、定存經歷、外匯匯兌和進出口與放款的企、個金的歷練，如
果還能有催收的經驗，那思考會更加全面。待完分行之後，應該要到總行選擇一
個有興趣的部門當作以後深化的專業領域。當然，如果還能夠有幾年海外分行的
歷練，就會更加完整。

選擇了官股銀行，雖然升遷緩慢，看起來像吃大鍋飯，但只要是人才，只要
肯努力，依然能夠比同梯更快升遷。積極爭取輪調，下班充實外語，將高業、初
階外匯、初階授信、保險等基礎金融證照考齊，行有餘力再考外匯交易、進階授
信等中階證照。更有心的話也可以挑戰CAMS、CDCS、FRM、CFP、CFA、會計師、
分析師等高階證照。官股生涯長達三、四十年，不像民營銀行有具體業績評比，
每一點努力的累積，都會成為官股銀行職涯發展順遂與否的基石。

八大官股，扣掉兆豐，其它家的平均年薪都不會差太多，但壓力最小與穩定
性最高的自然就是台、土，所以台土優於其它八大。扣除台、土，兆豐的壓力與
其它八大行庫差不多，但兆豐的年薪特別高，所以兆豐優於其它八大。台銀的穩
定與名聲大於土銀，土銀的壓力小於台銀，福利稍優於台銀。沒有民營化或被合
併前的土銀優於台銀，但考慮到IPO與被台銀合併的可能性，台銀又優於土銀。
兆豐的福利優於台、土，壓力也大於台土，但發展機會較多，所以三家的優劣需
要依自己需求考量。簡單說，兆九>台七>土七>兆八>台五>土五>兆七>兆六。

台企銀穩定性最低，福利也接近最差，自然是官股最末選。合庫、一銀、華
銀的穩定度優於彰銀，雖然彰銀的壓力小於其它三家，但選擇官股首重穩定，彰
銀穩定性最差，所以彰銀僅排在台企銀之前。合庫、一銀、華銀三家福利相近，
但華銀福利為三家最差，壓力卻最大，所以華銀在合庫與一銀之後。合庫壓力小
於一銀，但因為分行太多，發展性不如一銀，有鑑於壓力會變大，但發展性的侷
限不易改變，所以一銀略優於合庫。

原本，預期八大行庫會用較為和平漸進的方式慢慢整併，但少子化的問題已
經從大學退場延燒到了銀行的招募新人。事實上，不只銀行業開始缺乏新的人力，
其它行業也都面臨了新鮮的肝不足的問題。只是，有些勞力密集的產業還可以多
聘請外勞來渡過難關，但銀行業還是相對封閉與學經歷要求較高的行業，所以也
已經有銀行發生招不到足夠員工的情形。

只能說，如果政府再不重視銀行整併的問題，缺工的狀況只會隨著時間更加
嚴峻。屆時，政府依然還是得面對這個棘手的問題，只是就如同年金改革一樣，
愈晚處理問題就愈複雜。如果2007年時，台、土合併成功，一家世界百大與存、
放款市佔率15%的超級銀行產生，就會對市占率都約只有5%左右的其它大型行
庫產生需要合併的壓力，進行使銀行整併陸續發生，台灣銀行業的整個生態就會
整個大不同，也許銀行會只剩下20家不到也說不定，只可惜歷史沒有如果。

由於現實上無法待過每一家銀行，即使能待過每一家銀行，每個人的心得與
看法也都不盡相同。即使在台銀，也有行員認為他們非常努力且具有競爭力，升
官也快。在台北富邦銀行，也有人覺得他們可以待到退休，公司非常重人情。所
以，要寫到各路人馬都滿意，真的不是一件簡單的事。本系列文章力求接近真實，
但為了增加可讀性，在架構上仿造三國演義的敘事方式，七實三虛，重要的事力
求正確，為了劇情需要，會在某些虛筆上用稍微誇張的語法。同時，也像太史公
一樣，加入了一些個人的情感與評斷。希望，有別於一般無趣的年報或銀行簡介，
能夠用比較恢諧的方式讓對金融業有興趣的人能夠初步了解台灣銀行業，尤其是
八大行庫的生態。


--
不能活著像首詩
https://lintan512.pixnet.net/blog
至少當個有故事的人
https://youtu.be/P-bl3SDnri0

--