衝突管理 - 教案1 - PMP

: : ODM PM:
: : 你手下的人、資源、明顯不夠，就算Brand Name的PM要幫你橋也可能橋
: : 不出Resource來，而公司老闆只會要求你加班加到死。
: : 但是你手下的工程師已經累倒成一片，你也不希望加這些工作。
: : (目標:盡量把工作往後延，爭取一點時間)
: Brand Name PM:
: 老美一時興起，臨時要加就加的？
: 前提是為什麼要加，老美說加我就要加？
: 開什麼玩笑？是我是PM 還是他是 PM
: 還有為什麼是A/B/C，為什麼是10天？
: 什麼叫做不得有誤，如果一切沒有合理的評估跟解釋
: 我為什麼要做？只因為一句老美想？
: 「想要」跟「需要」還有「必要」應該知道的差別
: 我是覺得如果依照問題來說，我不覺得這角色是這案子真正的 PM
: 至少我覺得真正的 PM 應該擁有更多一些的權力
: 至少要增加某些東西，要在哪些時間內完成
: 應該要找 PM 討論一下
: 基本上我覺得這問題有太多condition都沒說清楚

基本上只是一個情境假設，假設客戶講話大聲又很魯小
偏偏你是台灣的POC PM卻要來搞定這些事情。

: 話雖如此我還是來回答一下如果是我會怎麼做
: 針對老美(老美到底是上司還是客戶 = =)那邊
: 一開始一定先拖，一樣問老美為什麼要加
: 問什麼原因，一定得A/B/C可以達成嗎？
: A/B/C 是軟體功能還是硬體功能
: 還有現在是什麼階段？送樣？還是量產
: 可否接受 Rework
: 沒錯，我覺得這個要求一整個資訊不足
: 還有為什麼是10天，不是三天、五天、七天?
: 是milestone？還是什麼東西的deadline?
: 所以增加A/B/C是一個重點，同時10天這個日期也是一個重點
: 到底可不可以延，到底A/B/C 是否一次到位
: 如果是軟體是否可以先以之前定案的東西先Run
: 之後這些東西再慢慢補上(反正微軟把大家教育的很習慣update)
: 了解所有情況，再提出自己的看法和見解
: 然後斟酌是否需要爭取更多的時間和資源
: 同時去詢問ODM 廠商這些功能他們需要多少天可以完成
: 我只給他們七天、八天夠不夠？請他們儘快評估
: 為什麼達不到，需要更多時間還是更多的資源？

其實遇到這種狀況，最重要的還是就現有狀況的資源重整
先從自己手頭有的東西整理出來看有哪些可以先用的
一邊用拖字訣讓客戶清楚他要的東西有多麻煩，把次序跟重要性先搞定
錢的部分只要講說，這個可能需要報NRE，剩下的請Sale出來檔之後
你就可以回頭去看這些東西需不需要被解決。

資源跟執行的部分主要還是第一槍，先把Critical Path拉出來
先讓客戶知道執行Critical Path需要被解決的問題之後，剩下再來溝通
其實我前一篇也有提到，盡量善用客戶內部的矛盾面
從客戶的角度，找對方對這個流程有爭議的POC來出頭
有些時候會有不錯的效果。


: 我是ODM 的PM
: 通常也都詢問為什麼要變，了解10天的依據到底是？
: 有沒有可能1x天我們送到另一個目的地
: 再跟原廠說，不是我不幫他而是資源不足
: 這些臨時增加的不是之前講好的東西
: 我們頂多依照之前講好的完成
: 規格、時間又不是說變就變
: 如果真的要改，是不是需要價格重談，或者提供設計變更費用
: 還是根本就另外再開一個新的案子(反正拉業務一起去談)
: 若客戶願意提供額外的費用，我會要求有一定的比例提撥給此專案的工程人員
: 或者是拿這筆錢來找更多的resource、甚至外購之類的

了解這些都是要做的
不過一直談錢對執行單位來講有些時候真的是鴨子聽雷
他知道要錢，但他沒辦法決定給你多少錢。

所以這個時候Sales出來檔架是必要，但並非絕對
因為弄得不好就會被拉到更高的地方，人家只要打一場小白球你就只能夾覽蛋

這個時候還是推一下PMP裡面的積極、主動、正面思考導向
雖然很不爽，但是還是要把客戶給安撫好，怎樣替自己人爭取時間才是王道。

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開始有些不錯的討論了，過年前我再放另一個教案吧。

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