台酒改革風波不斷 - 國營工作討論

強者我朋友說，台酒近年內部改造混亂，已經快炸鍋了...
最近有某單位員工上書文，還沒聽到善意回應，卻已經有傳出政風率先調查。基於善意提供
充分資訊，各位ptt考友自行參考評估。
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陳請書
理事長您好：

管理大師彼得・杜拉克說過「員工是重要的資產，而不是成本」。
企業提供產品或服務時，必須先傾聽顧客的聲音，把員工當內部顧客，同樣必須站在員工的
立場思考，且在追求績效及管理階層在爭名逐利的同時，應顧及基層員工的職涯發展、身心
平衡。

『員工應被當成人看，而不只是一個會計單位』

權責及工作內容分配不清
邇來，公司部分營業單位看似因應市場脈動的單位整併及組織結構的調整，實質上內部業務
的切割及權責的分配相較未整併前更模糊。以某個營業所為例，開單所及商化所皆位於同一
棟辦公室，環境舒適的開單人員及倉庫人員皆為職員，而位於二樓的商化所皆為訪銷工員。
以工作量及權責分配和工作內容複雜程度來看，終日在外奔波的訪銷員要面對的環境壓力並
不雅於內勤人員。

另外，合併後的商化所將原有不同通路性質的訪銷人員回歸在同一單位上班，全由一至兩位
的單位主管管理，惟主管對於本身合併後的實質業務並不了解，所有的事情一團糟的丟到評
價人員身上且不斷不斷地增加，造成面對第一線市場的訪員無法針對通路性質做實質有效益
的工作，而像無頭蒼蠅一樣做著樣板化的查核、訪銷工作。像訪銷啤專除了本來夜間不固定
的工作之外，還要負責查訪檳榔攤，並非不願意協助，公司是大家的，而這樣子的工作內容
實質上對公司的品牌銷售沒有任何的幫助，只是滿足無知規劃來做資料的建立。

既然都把營業所的單位合併了，真正要去做的事情有很多，例如以通路專業分工設計組織結
構，營業所應將日夜間點劃分，並有各通路專業的主管帶領並實際與第一線人員至現場操作
甚至負責部分轄區，原本各司其職的通路別區分現已被混在一起。另外，應該要實際的去做
改變而不是讓這些人忙的跟無頭蒼蠅一樣，只是為了建立一些網路資料，根本對產品在通路
流失沒有任何幫助。

形式化的工作內容
以現階段通路資料的建立來看，總公司訪推課要求各通路訪銷員至店家查核拍照並上傳外部
系統的GoogleMap實屬立意良善，但參考競品的舖貨點查核系統及我司原有平板的查核系統
，其中有幾分弔詭的問題存在：

一、 Google Maps的建置對於產品或市場不會有幫助，因為我們產品的佈點不是由經銷?
立，只是單純的舖貨商報點。在制度的建立上，我司的下游廠商沒有獲利誘因及市場規範，
鋪貨商鋪點只會流於形式。實質的通路管理，應由原廠固定的通路人員窗口對應經銷商的進
貨管理、活動佈達、考核及監督，並掌握市場脈動，適時的給予經銷商糖或棍子，一切的基
礎應建立於共同的獲利目標，有來有往的互動間達成做生意默契。
二、 原本的這些舖貨點根本都是當時的時空背景下所要換取進貨獎勵的用途，導致於亂
八糟的浮報店家數；經過多年沒有給予獎勵金，這些存在的點沒有實質的意義，建立起來只
是浪費基層員工的心力。以前的查核工作是因為鋪貨商提報點數就可拿折讓，上限為45箱每
箱會有10塊錢的折讓金，這種鋪貨方式已經取消多年，他們原本的供銷點本就不是實際上的
供銷點，給折讓當然要查核，讓審計部覺得給錢合情合理，既然已取消多年，這樣的制度又
再次委託外面查核，今年度七月份要取消委外，所以將所有的檳榔攤、餐飲店全部交由公司
內部的評價人員去做查核，這些工作都是額外增加的但重點是對公司沒有一點的幫助，為了
滿足上面無知的需求。
三、 訪銷平板原本的舖貨點之外有非常多的舖貨點只是有銷售的點而非實質可經營的店
，像麵店、路邊攤、小吃部。銷售狀況很好的服務店家很多不會在資料當中，因為鋪貨商不
需要對我們負責，導致於我們沒有辦法掌握這些舖貨點，建立起Google Maps後續的資料分
析不會有作用及參考價值。
四、 通路餐飲店家包含檳榔攤沒有責任義務要配合台酒公司查核拍照和答詢的義務，我
是原廠並非他配合的實質廠商，總公司的頭腦仍停在單向思考還在公賣局時期嗎？如果店家
自行至大賣場買啤酒補貨，為什麼店家必須配合我們查核和無理的要求台灣菸酒公司給了他
們什麼好處？為什麼需要配合我們的騷擾呢？
五、 如果硬要查訪，應要投資一套系統可以讓訪員可以在平板操作上傳，而不是以土法
鋼方式拍照記錄於紙本上，然後再以人工方式填入Excel電腦報表，這樣整天的工作只是在
做資料的建立，後續的表格更改或資料更新只是將工作再重做一遍。且Google系統是外部資
料系統，無法整合我司內部系統資料的整合跟更新，勞師動眾建立完資料只是要讓管理單位
去呈現做很多事，但後續要做資料的分析及實質經營是沒幫助的。且Google帳號的取得容易
，一但被有心人士利用資料外流，造成店家的營業資訊外流，後續恐有法律追訴問題。
六、 目前的市場結構跟競爭品牌的問題，公司的策略方針應該是要正確的去協助輔導貨
以及舖貨點，像品牌的經營、商品的形象、末端的銷售、消費者行為及贈品等。我司對於末
端銷售的控管跟刺激完全沒有在做。像黑麥啤酒的經銷權：為什麼在做產品的銷售個分布上
已經在，一年兩個月後還在發給原有或點獎勵金?而非拓點獎勵?

基層員工工作的無力感
目前公司正處於世代交替的階段，星光一班以前的員工平均將在5-10內陸續退休，而星光一
至五班間進公司的大部分70世代員工已經成家立業，正是上有老下有小的人生時期。
然而公司目前的升遷制度及發展方向，讓大部分基層員工感到無力進而缺乏工作動力，原因
是公司的持續的內耗讓人感到前景堪憂，如果再繼續這樣亂下去年輕世代的未來真沒有保障
。主管們面對的不僅是基層的幾千個員工，而是員工後面的幾千個家庭，希望高階主管在做
決策時，不是考量自身的利益，而是考量公司發展未來方向。
做正確的改變，讓年輕世代的員工增加對公司的向心力，常聽到老一輩的主管對年輕人說「
公司的未來是你們的」，這句話在年輕人心中尤其刺耳。公司都已經快被你們搞垮了，是我
們的又如何?這句話充滿了情感勒索，背後隱藏著責任的推託是非常沒有擔當的一句話。

總公司的決策跟經營目前沒有方向，因為單位間充滿批判、鬥爭，而且更糟糕的是，原是領
著公司發展的總公司中階主管對業績的持續下滑沒有任何的想法，再這樣應付式討好的樣板
工作下去，一艘航空母艦成為即將沉淪的鐵達尼。
料系統，無法整合我司內部系統資料的整合跟更新，勞師動眾建立完資料只是要讓管理單位
去呈現做很多事，但後續要做資料的分析及實質經營是沒幫助的。且Google帳號的取得容易
，一但被有心人士利用資料外流，造成店家的營業資訊外流，後續恐有法律追訴問題。
六、 目前的市場結構跟競爭品牌的問題，公司的策略方針應該是要正確的去協助輔導貨
以及舖貨點，像品牌的經營、商品的形象、末端的銷售、消費者行為及贈品等。我司對於末
端銷售的控管跟刺激完全沒有在做。像黑麥啤酒的經銷權：為什麼在做產品的銷售個分布上
已經在，一年兩個月後還在發給原有或點獎勵金?而非拓點獎勵?

基層員工工作的無力感
目前公司正處於世代交替的階段，星光一班以前的員工平均將在5-10內陸續退休，而星光一
至五班間進公司的大部分70世代員工已經成家立業，正是上有老下有小的人生時期。
然而公司目前的升遷制度及發展方向，讓大部分基層員工感到無力進而缺乏工作動力，原因
是公司的持續的內耗讓人感到前景堪憂，如果再繼續這樣亂下去年輕世代的未來真沒有保障
。主管們面對的不僅是基層的幾千個員工，而是員工後面的幾千個家庭，希望高階主管在做
決策時，不是考量自身的利益，而是考量公司發展未來方向。
做正確的改變，讓年輕世代的員工增加對公司的向心力，常聽到老一輩的主管對年輕人說「
公司的未來是你們的」，這句話在年輕人心中尤其刺耳。公司都已經快被你們搞垮了，是我
們的又如何?這句話充滿了情感勒索，背後隱藏著責任的推託是非常沒有擔當的一句話。

總公司的決策跟經營目前沒有方向，因為單位間充滿批判、鬥爭，而且更糟糕的是，原是領
著公司發展的總公司中階主管對業績的持續下滑沒有任何的想法，再這樣應付式討好的樣板
工作下去，一艘航空母艦成為即將沉淪的鐵達尼。

打破二分法藩籬
近幾年持續招考新進員工或經由特殊管道進到總公司管理階層的員工，通常沒有第一線真正
接觸過市場，擬定的策略常常無法貼近真正實情，無法與時俱進。而面對第一線的通路人員
，經常被夾在虛幻不切實際的公司策略及現實店家客戶責難間。進而感到工作的無力感且沒
有成就感，工員跑第一線通路，而升遷機會永遠是僧多粥少，用人制度永遠是外國的月亮比
較圓。有些工等員工幾乎下班後忙家庭忙工作沒有時間讀書往上升遷，翻身機會渺茫，還是
某些主管眼中的工人。且單位間常有以工代職或薪水與工作量不對等的狀況，單憑單位主管
對人的好惡及個人私利，尤其這陋習還一脈相承至地方首長的派任，何來的公平正義及工作
動力可言？既使員工有想法、有做法、有策略、有經驗、很努力，長期累積下來的無奈感、
無力感，只會惡性循環。

建議應打破層級區分，應有層級間的向上或向下流動，賞罰分明。而非單純二分法的區分等
級便宜行事，工等做的再多再辛苦都只是為了部分職等員工扛轎而已。

結語
管理者之所以不願意面對現實的原因，是他們在管理心態上對權威與權力混淆不清。不論是
基層的工員或職員，他們對工作者責任的需求都被管理者視為是在權威上的退讓，管理者認
為他們的權威會因此而受損。公司存在著舊時代的八股官僚文化，尤其目前上行下效上梁不
正下梁歪的風氣，一言堂、官僚體制的文化愈趨嚴重，現是處於文明社會發展的年代，而非
共產國家的管理方式。
※ 編輯: skyriver (101.10.61.245 臺灣), 06/28/2022 14:45:45