明明有加薪卻留不住人？Netflix創辦人： - 工程師

明明有加薪卻留不住人？Netflix創辦人：因為調薪配不上員工市場身價


人才是公司最重要的資產？但現有的調薪制度卻往往逼走人才。全球最大串流影音平台
Netflix創辦人兼執行長里德‧海斯汀於《零規則：高人才密度X完全透明X最低管控，首
度完整直擊Netflix圈粉全球的關鍵祕密》中指出，想要留住頂尖人才，主管和員工都必
須了解員工在市場上的實際身價。

我們決定付出可以找到並留住頂尖人才必要的薪水之後不久，工程部門主管小韓跑來找我
，說他找到一位絕佳人選。這個人選名叫戴文，擁有很特殊的能力，可以成為團隊很重要
的資產。但他要求的薪水是團隊其他工程師的近兩倍，甚至比小韓自己賺的還多。「我知
道他對Netflix 能有重大貢獻，但付這麼高的薪水合理嗎？」小韓納悶。

於是我問小韓三個問題：

1. 小韓現在團隊裡有工程師的能力足以接替戴文在Apple的工作嗎？……沒有。
2. 小韓團隊裡的三個工程師加起來，能不能有和戴文同等的貢獻？……不能。
3. 假如用小韓目前手下幾個工程師交換戴文，對公司有好處嗎？……有。

我建議小韓可以放心開價挖角戴文。頂多我們未來少雇用幾個工程師，用那筆錢付戴文要
求的薪水。小韓看來若有所思。「戴文的能力目前在業界炙手可熱。既然我們要改變徵才
策略，用高薪聘請戴文，那我希望我們開的薪水夠高，不只能說服他跳槽，也要能保證他
不會很快又被別家開出更高薪水的公司挖走。」

我們決定仔細調查市場，了解有多少競爭對手不惜高薪聘用戴文，我們會付他剛好高於市
場最高水準的薪資。

戴文所在的團隊後來開發許多基礎功能，造就今日的Netflix 平台。我希望所有員工都能
像戴文一樣有影響力，所以我們決定未來聘用所有新員工，都用相同方法來決定薪水。


開出業界最高薪資

在大多數公司，談薪水就像買中古車。你想要那份工作，但是你不確定公司最高願意開多
少薪酬，你只好憑空猜測自己應該開價多少、對方出價多少應該接受。於是公司就利用你
的資訊不足，盡可能以最低薪資雇用你。這的確是用低於實際身價的錢請到員工的好方法
，但也只會讓員工待幾個月就跳槽到出更高價的公司。

延續這種邏輯，《談出好薪水：如何一分鐘賺一千美元》（Negotiating Your Salary:
How to Make $1000 a Minute）一書作者查普曼（Jack Chapman）建議，想和新東家談成
理想薪資，最好的方法是：

人資經理：我們掐緊預算，發現能給你年薪9萬5千美元！我們很期待你的加入，希望你也
是！

你：（沉默不語。腦中哼著歌。數一數地毯上的污點。用舌頭舔牙套。）

人資經理：（開始緊張了）我們或許能提高到年薪11萬美元。這樣已經很緊繃了，希望你
會接受。

你：（繼續在腦中哼你的歌。）

相較之下，Netflix 是主動想付出能吸引且留住人才的薪資，徵才時的重點會放在：（1
）公司可以評估這名工作者在其他公司能拿到多少薪水；（2）公司會付給他更高的薪水
。

以麥克．海斯汀（Mike Hastings，跟里德不是親戚）為例。你登入Netflix 網頁，可能
很納悶為什麼會被推薦《玉子》（Okja）這部電影。因為Netflix 平台上每部影集和電影
都有不同的分類標籤，像《玉子》的分類是「對抗強權」、「考驗腦力」、「視覺效果驚
人」和「不落俗套」。你如果收看過其他「考驗腦力」、「對抗強權」的電影，《玉子》
就會被推薦給你。而開發出這套機制的人，就是麥克。

麥克原本在密西根安娜堡市的Allmovie.com工作，他收到Netflix的面試邀請信，希望他
加入開發分類標籤的團隊。他很期待搬到矽谷生活，「但加州的生活開銷這麼高，我不知
道該要求多少薪水。」他看了幾本薪資談判的書，也找了幾個朋友商量，朋友全都建議他
不要說出具體數字。「你萬一低估自己的價值，Netflix會趁機占你便宜，」其中一個朋
友說。麥克利用軟體換算各地區薪資，決定要是面試時被再三詢問，他就要求目前薪水的
兩倍，「在我看來很多。」

他反覆演練要怎麼禮貌迴避所有薪資問題，「但面試當下，我卻把之前的薪水和希望的薪
水全都跟面試官說了。結束後我失落地回到密西根，覺得自己真笨。」麥克躺在家中床上
，呆望著他最愛的希區考克電影海報，沒想到Netflix的人打電話給他。「他們開的薪資
，竟然是我要求的兩倍薪資再加30%！我一定倒抽了一口氣，因為我未來的上司還連忙解
釋說：『以你的職務和專長，這是目前業界的頂尖薪資。』」


新進員工一開始會被業界頂尖薪資激勵，但他的能力很快就會成長，競爭對手也會開始電
話不斷，向他提出更高薪水。假如他很稱職，他的市場身價會水漲船高，他跳槽的機率也
會升高。想一想其實很弔詭，幾乎地表上每家公司採行的薪資調整制度，反而都很可能會
鼓勵員工去找其他工作，進而減低公司的人才密度。

以下是公關總監約奧寫的電子郵件，描述他在前公司的遭遇：

進Netflix 以前，我在聖保羅一家美商廣告公司工作，我很喜歡那家公司。那是我大學畢
業後第一份工作，我毫無保留地付出。有時候還在辦公室影印間打地鋪過夜，免得因為通
勤損失工作時間。我很幸運在第一年就簽下四位大客戶，業績比很多年資比我長的前輩更
好。我很高興能在自己熱愛的公司打造事業。我知道資深同事薪水很好─是我的兩倍，甚
至三倍，但我相信到了年終薪資考核，我一定能獲得與貢獻程度相當的大幅加薪。

到了年終，我的第一年績效評量獲得壓倒性好評（98／ 100），公司也說那是有史以來最
賺錢的一年。我並不期待薪水能翻倍，但上司答應會好好報答我。我自己猜測應該能加薪
10%到15%。

加薪會議那天，我滿心期待，上班途中一路跟著廣播哼歌。你能想像聽到老闆只替我加薪
5%，我有多失望，老實說，我差點哭出來。最慘的是經理還用熱烈的語氣「恭喜」我，笑
著說這是今年最高的加薪幅度。我在腦中吶喊：「你當我是笨蛋嗎？」

從那之後，我和上司的關係每況愈下。我繼續說服他為我加薪。上司表達不想失去我，所
以替我把5%調高到7%。但他說除此之外的期待都「不合理」也「太天真」，沒有公司會給
更高的加薪。我開始找下一份工作。

約奧是前公司非常寶貴的資產。他的老闆用足以激勵熱情的薪水雇用到他。但才短短一年
，約奧自身的成長，已經讓他對公司更有價值，對競爭對手也更具吸引力。為什麼上司給
他的調薪卻很明顯匹配不上他的身價呢？

答案是每到考核時間，多數公司不會調查員工的市場身價，而是用「調薪總額」和「薪資
等級」來決定加薪。想像耶誕老人手下有八位精靈，目前每人年薪5萬美元，每年12月26
日，耶誕老人和耶誕太太會挪出一大筆錢來替大家加薪，假設是總薪資花費的3%好了（一
般美國公司標準是介於2%到5%）。所以40萬美元的3%，等於1.2萬美元。

耶誕老人夫婦現在必須決定如何分配。甜梅仙子是他們績效最好的精靈，他們想替她加薪
6%─剩下9,000美元分配給其他同事。但甜梅仙子堅持，不加薪15%，她就要離開。這麼一
來，總額只剩下4,500美元能分給另外七位精靈，但他們各自也有家人要養。耶誕老人如
果按照甜梅仙子的身價替她加薪，形同懲罰另外七個小幫手。這八成就是約奧碰到的情況
。假設他老闆設定3%的調薪總額，那麼單一員工加薪到5%已經算很大方了。再調高到7%，
代表團隊的其他人真的沒得加薪了。給約奧他在公開市場上能拿到的15%額外薪水？不可
能的事！

薪資等級也會造成相同問題。假設在耶誕老人工作坊，每位精靈的薪資範圍是5萬美元到6
萬美元。甜梅仙子的起薪是5萬美元，耶誕老人每年替她加薪5%到6%，她前三年的年薪依
次提高到5.3萬、5.6萬，然後是5.88萬美元。但到了第四年，雖然甜梅仙子現在更有經驗
，表現也比從前更好，但卻只能加薪2%。因為她的薪資等級已經到頂了！甜梅仙子，該去
找新的工作坊囉。

研究也證實了約奧和甜梅仙子心中的懷疑。比起留在原公司，換公司才能拿到更多錢。
2018年，美國員工平均年度加薪約為3%（高績效工作者5%）。辭職跳槽新公司的員工，薪
資平均增加10%到20%。留在原職對你的存摺不利。


約奧後來的境遇：

Netflix用將近三倍的薪水聘請我，於是我搬到好萊塢。九個月後的調薪，我並沒有放在
心上。我和主管馬諦亞斯每週例行繞著Netflix好萊塢分部大樓散步開會。大樓後面有一
家餐廳，外牆上彩繪著一顆藍眼睛、紅舌頭的巨大燒賣。走到那裡時，馬諦亞斯對我說，
他會替我加薪23%，讓我的薪水維持在市場頂尖水準。我震驚到得在那顆燒賣旁邊坐下來
平復心情。

我陸續立下很多功勞，也覺得薪水很好。一年後，又到了薪資考核時間，我在猜會不會又
得到大加薪。馬諦亞斯又讓我嚇了一跳。這次他說：「你的表現傑出，我很高興團隊裡有
你。但你的職務這一年市場變化不大，所以今年我不打算替你加薪。」我覺得很公平。馬
諦亞斯說，我若不認同，可以拿我的職務當前的市場數據去找他談。

我現在仍會回想前老闆的話，他說我太天真了。了解商業界的運作之後，我明白他說得對
。我當時是很天真，不懂商業運作。但換個角度想，這麼多企業採用的加薪制度只會把頂
尖員工推出門，不也很天真嗎？

約奧的故事是很真實的證據。但為什麼仍有這麼多公司依循舊有的加薪方式？里德的看法
是，多數公司採用的總額度和薪資等級，在員工往往終身雇用且個人市場身價不太可能在
幾個月內飆漲的年代，的確是好方法。但上述條件很明顯已不再適用，現代經濟本質上變
遷快速，大家換工作也快。

只是Netflix付市場頂尖薪資的做法太不平常，因此很多人難以理解。

主管要怎麼知道手下每名員工的業界最高薪資水準，而且不斷更新資訊？每一年，你都必
須投資數十個小時忍耐尷尬，聯絡你不太認識的人，打探他們本身和員工的薪水。
Netflix法務總監羅素發現，這確實是一件令人挫折的苦差事：

2017年，我團隊裡最有價值的人才是一位名叫拉妮的律師。她在青少年時隨家人從印度來
到加州。她母親是史丹佛大學的數學教授，父親是創意印度料理名廚。拉妮彷彿是優秀數
學家和優秀廚師的綜合體。她能精確地運用非常細微的概念。她似乎擁有一種超能力，我
只能以「游於藝」來形容，這使她成為頂尖律師。

我用高薪聘請拉妮，我覺得比業界最高薪資還慷慨，而她第一年也工作愉快。到了年終加
薪時，問題來了。不同於團隊裡其他律師，拉妮的職務獨特，很難調查市場上關於這個職
種的資料。團隊裡的其他人，有些因為市場變化明確，那一年獲得大幅加薪，最高可達
25%。

我花了幾十個小時想替拉妮查到資料。我打給14個不同公司的聯絡人，經過種種調查，但
他們都不願意分享薪資數字。所以我又打給獵頭公司。好不容易從徵才專員那裡得到三個
數字，高低不一，但最高的一個只比拉妮目前薪水多出5%。參考這份資料，加薪5%，拉妮
的薪水就是市場頂尖。所以我也就照此加薪。

我的天，那天可尷尬了！我告訴拉妮加薪金額，她咬著牙，眼神也不看我。我向她解釋這
個數字是怎麼來的，她的目光飄向窗外，彷彿已經在盤算要跳槽到哪一家公司。我說完停
下來，她靜靜坐了很久終於開口，聲音微微顫抖著說：「我很失望。」我建議她，如果覺
得這次加薪未能反映她的市場身價，可以找資料給我。她沒有。

下次考核，我懇求人資部門協助。人資部門挖到的數字，比我前一年自己調查出的數字高
了將近三成。拉妮這次也主動聯絡認識的人，給了我四個在其他公司做相似工作者的名字
及薪資，讓我和人資部門提供的數字做比較。我前一年虧待了她，因為我手上的資料沒能
正確反映實際薪資範圍。

為自己或員工比較薪資，不只耗時費力，往往還得動用人脈，問那個令人尷尬的問題：「
你一年賺多少錢？」

但這還不是唯一考量。這整個制度肯定所費不貲，又該怎麼辦？馬諦亞斯替約奧加薪23%
，儘管他沒有主動要求，甚至想都沒想過。羅素第二年替拉妮加薪30%。多少公司有此財
力替員工巨幅加薪？獲利豈不是要比天高才辦得到？不然光是年年加薪，就會讓公司破產
了。

以上兩個問題，答案都是「很難沒錯」。但整體而言，投資會換來回報。

在高績效的職場環境，付業界最高薪資是長期來看最划算的方法。最好是薪水比必要的再
高一點、不等員工開口就加薪、在員工開始騎驢找馬之前就先拉高薪水，如此才能年復一
年吸引並留住市場頂尖人才。比起一開始就付業界最高薪水，失去人才後又要重新徵人，
付出的代價反而更高。

有些員工會發現自己的薪水短時間內大幅攀升。如果某一名員工因為能力升值或該領域人
才短缺，市場價值升高，我們會跟著調高薪水。其他員工的薪水則有可能年年持平，儘管
他們工作表現依然優秀。

我們盡可能避免因為市場匯率下跌就對員工減薪（除非某人被調派到另一地點，我們有可
能考慮減薪），否則絕對會降低人才密度。如果因為某些理由，我們負擔不起總薪資支出
，那就必須放棄部分員工，提高人才密度，藉此降低公司支出，而不用減少單一員工的薪
水。

調查業界最高薪資很花時間，但若你的頂尖人才為了更高薪而跳槽別的公司，你要重新尋
找並訓練替代的人才，那會更花時間。雖然困難，但羅素有責任（在人資部門協助下）了
解其他公司願意付多少錢請拉妮。拉妮自己也需要分擔這個責任。不應該有人比（首先是
）你和（再來是）你的上司更了解你的市場行情。


https://csr.cw.com.tw/article/41838

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