用KPI和目標管理，做好組織績效管理 - 人資

用KPI和目標管理，做好組織績效管理

想要做好績效管理，就必須先釐清公司的績效管理哲學，及其衍生出的政策是什麼？透過
KPI訂出公司未來發展上最重要的關鍵指標，進而以目標管理推展到各層級員工，才能建
立高績效管理的組織。《資料來源：2007年7月人資雜誌》

績效管理制度是有效執行公司策略的重要機制。因此，落實績效管理制度，以建立高績效
的組織文化，也成為公司高階主管持續關切的重要議題。

但什麼是「績效」？也許很多人會說「績效就是工作的成果」，但在評估績效或做績效管
理時，如果只看工作成果的話，其實是有問題的。舉例來說，年初時，主管對員工說，「
Michael，努力做就好。」到了年底評估績效時，主管只給了員工60分。


員工心裡可能這麼想，「我真的很努力，別人9點上班，我8點鐘就來上班；別人5點下班
，我做到7點，別人上班還會打混摸魚，我真的很敬業。你要什麼，我都全力配合。」而
主管心裡想的是，「你的工作成果可能沒有符合我的標準。」

到底問題出在哪？

設定目標，縮短認知落差


訊連科技人力資源部首席顧問蘭堉生指出，「這是因為從一開始，這位主管就沒有跟員
工講什麼叫『工作成果』，也沒有設定要達到的標準。」如果主管設定了一個80公分高的
標準，而員工沒有跳過，那是員工的問題；可是從來沒有設定這樣的標準，然後跟員工說
「你沒通過」，就是主管有問題。

其實很多公司在績效管理上最大的問題就是，對「績效」的定義不清，怎麼樣才算是績效
好？加上大多數人誤以為「績效就是打考績」，而打考績時又多半是憑印象，在在都讓公
司績效管理制度徒具形式。

以訊連科技來說，在每一季季初開始時，要先訂出這一季的目標是什麼？以人資部門來說
，假設這一季的目標是要招募15位工程師、預計員工離職率是5.8%，把目標訂得很清楚。
然後到了這一季結束時，員工跟主管就一起檢核當初設定的目標達成率是多少？因此真正
的績效管理，一定要有一個預定的目標，沒有預定目標，做考績都只是純粹的主觀想法，
沒有客觀的標準，而且是不具備說服力的。比較好的做法是，每一季開始時，所有主管要
跟他的部屬一起訂目標，通常是由部屬先訂，訂完之後再給主管檢核，如果主管覺得訂的
太低，會調高目標，因此一開始就要把目標訂得很清楚。

蘭堉生強調，通常會在績效管理或績效面談起衝突，就是因為當初目標訂得不夠清楚，而
要讓績效面談深得人心，就在於當初訂目標時，大家有沒有對目標取得共識；然後在做的
過程當中，員工跟主管要隨時保持聯絡，員工有問題時要隨時跟主管呈報，當主管發覺目
標達成情況不好時，要去提醒員工。

舉例來說，假如目標設定是「三個月要達成90萬的業績目標」，照理說就是第一個月要做
到30萬，第二個月要做到60萬，第三個月才能做到90萬，工作是很平順的。如果第一個月
只做到10萬，第二個月做到20萬，變成第三個月要做70萬才能達成目標，這就代表公司管
理沒有達到正常化。

所以，要讓績效面談深得人心，溝通就很重要了。蘭堉生進一步指出，「如果期初能做好
溝通，期中再定期溝通，一個禮拜或兩個禮拜溝通一次，每個月結束時做一次溝通，一季
結束時再做一次溝通，大家隨時都對整個狀況有充分的了解，那這個溝通或績效面談就能
很和諧。」

建立共識，量化管理指標

在績效的定義上，學術上有3種論點，第一種是「結果論」，也就是看員工最後達成目標
的程度，舉個簡單的例子，媽媽規定小孩每天放學5點到9點，除了吃飯半個小時之外，一
定要好好念書，孩子也非常乖，按照規定時間念書；結果，考試成績出來，全班最後一名
。那麼，請問他的績效好不好？

第二種是「過程論」，如果以過程的角度來看，上述的這個孩子非常認真，也完全按照規
定做，他的績效應該是100分。第三種是「特質論」，就是看這個人是不是很聰明、很認
真。
至於要怎麼樣把這3種論點放到公司績效管理的哲學裡？而哲學往後演進就成為公司績效
管理的政策，因此，公司的績效管理政策到底是結果論？過程論？還是特質論？就至關重
要了。

以前述的孩子為例，如果是特質論的觀點，對父母來講，小孩只要認真、聰明、在學校守
規矩，過程不重要，結果也不重要，只要特質符合要求，他的績效應該是100分。這3種論
點是完全不一樣的，特質論是重開始，過程論是重中間的過程，結果論是重最後。假設今
天你是一家公司的總經理，請問，你覺得什麼東西最重要？

一般來說，在績效管理的重點是放在「結果」。蘭堉生認為，在績效管理上目前最大的課
題就是，公司內所有的各種問題是不是都可以量化成為結果，如果可以全部量化成結果的
話，其實就是最好的管理方法。

KPI＋MBO，做好績效管理

由於績效是達成預定目標的程度，績效管理最大的學問就是想辦法把所有的過程量化成為
結果，一般最常用的管理工具就是KPI（關鍵績效指標）和MBO（目標管理）。
雖然KPI跟MBO的共通精神就是要把目標加以數量化，但兩者在精神上最大的差異就是，
KPI是比較具策略性的，所以通常KPI都是屬於公司的重大目標，而MBO是比較偏例行性或
操作性。

舉例來說，總機每天至少要接500通電話，但如果沒接到500通電話，也不會有太大問題。
但如果公司希望每年的獲利平均每股2.5元以上，這2.5元以上有沒有達成會影響公司的股
價，但那500通電話有沒有達成，是不會影響公司股價，所以通常KPI是具備策略性的成分
，而且對公司有重大影響。

蘭堉生指出，「當然就重要性來講，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，公司獲利、營運
各方面就會做得很好；MBO如果做不好，像總機，如果電話沒有管理好，雖然還是會影響
公司形象，但影響層面比較小。」

像有些外商公司總裁每季會跟全球分公司的總經理檢討KPI的達成，因為公司新產品的切
入率、市占率等的KPI才是最重要的，至於每個月的業績達成率少了1%、2%，對他來講不
重要。

因此在績效管理上也會分成幾個層次：像副總級沒有MBO，但會有KPI，甚至KPI在他的績
效考核過程當中占100%；副總之下如果有處長，可能KPI占80%～90%、MBO占20%～10%。課
長或組長，他們有很多工作是屬於例行性的工作，所以例行性工作會占他考績的80%，KPI
可能只占20%；而像一般的總機，不會有KPI，例行性的MBO則占100%。

上下掛鉤，確保KPI關聯度

KPI跟MBO的管理方式也不一樣，MBO是每個員工自己寫，由最底層的員工寫完之後，交由
上層主管做修正或調整，然後再一層一層往上，所以是由下往上。
但KPI則是由上往下，總經理先訂出他最重要的5～7個KPI，訂出來之後，假如下面有三位
副總，那這三位副總就要去想，「如果我們要幫助總經理達成這5～7個KPI，我們的KPI要
怎麼訂，才能支援總經理KPI的達成？」這個程序就叫「KPI的展開」，然後一層一層地往
下展開。

假設總經理的KPI是「市場占有率要達到50%」，當副總們訂完KPI，而這些KPI的完成度是
100%，結果總經理的KPI居然沒有達成（也就是市占率未達50%），就代表當初訂的KPI有
問題，因此下層（副總）的KPI沒有辦法支援上層（總經理）的KPI。

因此，下層KPI的達成如果可以保證上層KPI的達成，就代表這兩個層次的KPI關係是掛鉤
的；但如果下層的KPI和上層的KPI是脫鉤的，下層KPI達成了，上層KPI卻不知道能不能達
成，就代表這兩個之間的關聯有問題。因此，上層必須確認下層的KPI能不能支持他KPI的
達成。

然後副總的KPI訂完之後，同樣的，要再去檢驗處長訂的KPI能不能支援他（副總）KPI的
達成；如果下層KPI達成率是100%時，結果副總的KPI是零的話，就代表這兩個KPI的關係
又沒有掛鉤了。

因此，當KPI層層往下展開時，「掛鉤連結」是很重要。由於KPI是公司最重要的策略性目
標，對公司未來發展影響非常大，因此KPI必須層層展開、層層掛鉤，才能由上而下落實
營運策略、由下而上執行工作目標，建立一個高績效管理的組織。


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