當接到一個「屎」專案的時候… - 離職
By Bethany
at 2020-12-19T17:22
at 2020-12-19T17:22
Table of Contents
原文網址:https://lnkd.in/gP4Wevz
以下複製貼上:
前言
做產品專案開發或產品管理,或是任何工作都是,沒得挑專案/產品/合作團隊 — 我自己
也接過不少「屎」專案,跟大家分享心路,化險為夷。
離職的人故意擺爛
有句話常言「離職的人最大」,反正辭呈一遞出去,跑流程的一個月內若直屬主管不盯、
被交接的人也無從得知究竟專案進行狀態是否如離職者所陳述,等到人拍拍屁股走了,一
大堆問題排山倒海而至,接手的人就真的有苦難言。我在前公司就遇到一個超「屎」的例
子:前同事﹝暫且以A君代稱﹞由於跟新轉調的老闆不合﹝我也是剛轉調到該部門﹞,還
沒三個月就想走人;他在weekly review都佯稱他負責的案子﹝6個月內要出貨,且難度不
低,因為有硬體、mechanical要cross multiple models共用等新嘗試﹞都在預定的
milestones內有達到進度。我是也覺得奇怪,感覺他屆離職日前的一個月都一直在打電話
找工作、很少在位置上。但等到他離職,事情就大條了:一堆critical task的達成度根
本跟他宣稱的差很多 — tooling根本沒開模、hardware PCB也還沒驗證完 blah blah…
而專案時間已經過了至少1/3!而我當時的那位老闆也兩手一攤,我就只能摸摸鼻子想盡
辦法趕時辰。
印象最深刻的是,那時候團隊氣氛其實很低迷,因為除了一堆task delay外,前期
thermal驗證、以及後面過safety認證也有mechanical design的難關﹝這產品很特殊,要
做power pass-through,各國對「插頭」的安全認證要求是不同的﹞,也牽涉了另一個
plug supplier等等。雖然我接到這個屎專案已經是滿肚子苦水,但面對團隊跟外部
supplier的時候,我都得調整心態、心情,鼓舞團隊士氣 — 這就是PM的難啊,苦往肚子
吞得強忍不滿 — 另方面對project stakeholders,比如老美PLM要先打預防針、定期更
新realistic schedule,讓其他團隊成員,包含planner、sourcer等能更新自己的狀態避
免備料、產能準備等出現落差。
也因為有這個經驗,我絕對不會丟爛攤子給別人 — 我上次離職前一天,還是工作到晚上
十點多,把我手上所有清單跟詳細專案資料整理詳細、分門別類放在資料夾裡,交給接手
的同事。因為我深信,業界很小、「修度ㄝ丟」﹝台語﹞;讓我曾經深陷泥沼的A君我也
打死不相往來。
團隊有「豬」隊友、甚至「豬」老闆…
我覺得沒人想故意擺爛﹝大部分啦!﹞:但不可能有100%完美的夢幻隊伍﹝除非你本人是
零缺點的超級PM,要不怎有資格有夢幻團隊…﹞、甚至更多是「豬」老闆(愛插手管事、
有問題又假裝沒參與過決策等等)。若遇到的是成果不符合預期的成員,我會了解是否有
其它專案插件導致資源衝突,若真的是能力問題,會與functional manager討論是否得協
助,甚至調整資源。
比較複雜的情況可能是,外部跨公司(比如與供應商或ODM vendor)團隊的問題,通常得
回歸到商務面處理,PM個人的影響力跟escalation有限度;也或是公司內部跨部門的協調
溝通,有時因為利益衝突、或其它部門根本沒把專案放在KPI上,任PM怎麼死推活拉也不
會有人理睬–所以PM在管理專案的時候,要明確知道專案的重要性、主要的stakeholders
(也就是靠山有多硬)、有可能的「地雷」(risks)–除了豬隊友、豬主管、以及外部
如新供應商等。
結語
接到屎專案很難避免,但我得說,這樣走個幾遭,如果你還有辦法存活下來、甚至make
the project success,在這中間所磨練的一切終將讓你成長茁壯。
--
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前言
做產品專案開發或產品管理,或是任何工作都是,沒得挑專案/產品/合作團隊 — 我自己
也接過不少「屎」專案,跟大家分享心路,化險為夷。
離職的人故意擺爛
有句話常言「離職的人最大」,反正辭呈一遞出去,跑流程的一個月內若直屬主管不盯、
被交接的人也無從得知究竟專案進行狀態是否如離職者所陳述,等到人拍拍屁股走了,一
大堆問題排山倒海而至,接手的人就真的有苦難言。我在前公司就遇到一個超「屎」的例
子:前同事﹝暫且以A君代稱﹞由於跟新轉調的老闆不合﹝我也是剛轉調到該部門﹞,還
沒三個月就想走人;他在weekly review都佯稱他負責的案子﹝6個月內要出貨,且難度不
低,因為有硬體、mechanical要cross multiple models共用等新嘗試﹞都在預定的
milestones內有達到進度。我是也覺得奇怪,感覺他屆離職日前的一個月都一直在打電話
找工作、很少在位置上。但等到他離職,事情就大條了:一堆critical task的達成度根
本跟他宣稱的差很多 — tooling根本沒開模、hardware PCB也還沒驗證完 blah blah…
而專案時間已經過了至少1/3!而我當時的那位老闆也兩手一攤,我就只能摸摸鼻子想盡
辦法趕時辰。
印象最深刻的是,那時候團隊氣氛其實很低迷,因為除了一堆task delay外,前期
thermal驗證、以及後面過safety認證也有mechanical design的難關﹝這產品很特殊,要
做power pass-through,各國對「插頭」的安全認證要求是不同的﹞,也牽涉了另一個
plug supplier等等。雖然我接到這個屎專案已經是滿肚子苦水,但面對團隊跟外部
supplier的時候,我都得調整心態、心情,鼓舞團隊士氣 — 這就是PM的難啊,苦往肚子
吞得強忍不滿 — 另方面對project stakeholders,比如老美PLM要先打預防針、定期更
新realistic schedule,讓其他團隊成員,包含planner、sourcer等能更新自己的狀態避
免備料、產能準備等出現落差。
也因為有這個經驗,我絕對不會丟爛攤子給別人 — 我上次離職前一天,還是工作到晚上
十點多,把我手上所有清單跟詳細專案資料整理詳細、分門別類放在資料夾裡,交給接手
的同事。因為我深信,業界很小、「修度ㄝ丟」﹝台語﹞;讓我曾經深陷泥沼的A君我也
打死不相往來。
團隊有「豬」隊友、甚至「豬」老闆…
我覺得沒人想故意擺爛﹝大部分啦!﹞:但不可能有100%完美的夢幻隊伍﹝除非你本人是
零缺點的超級PM,要不怎有資格有夢幻團隊…﹞、甚至更多是「豬」老闆(愛插手管事、
有問題又假裝沒參與過決策等等)。若遇到的是成果不符合預期的成員,我會了解是否有
其它專案插件導致資源衝突,若真的是能力問題,會與functional manager討論是否得協
助,甚至調整資源。
比較複雜的情況可能是,外部跨公司(比如與供應商或ODM vendor)團隊的問題,通常得
回歸到商務面處理,PM個人的影響力跟escalation有限度;也或是公司內部跨部門的協調
溝通,有時因為利益衝突、或其它部門根本沒把專案放在KPI上,任PM怎麼死推活拉也不
會有人理睬–所以PM在管理專案的時候,要明確知道專案的重要性、主要的stakeholders
(也就是靠山有多硬)、有可能的「地雷」(risks)–除了豬隊友、豬主管、以及外部
如新供應商等。
結語
接到屎專案很難避免,但我得說,這樣走個幾遭,如果你還有辦法存活下來、甚至make
the project success,在這中間所磨練的一切終將讓你成長茁壯。
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By Kyle
at 2020-12-20T04:04
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By Mary
at 2020-12-20T14:46
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