MTK王者歸來，它曾犯的5個錯誤也值得本土 - 加班

1. Marketing部門很重要
2. MTK大公司氣息比高通還重~
3. 中國是秋起來惹 半導體是少數其仍願意(必須)以台灣、大陸對稱的領域

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MTK王者歸來，它曾犯的5個錯誤也值得本土晶片公司引鑒
src: https://goo.gl/ptD4uj

今年是聯發科技(MTK)成立20周年，這是充滿榮耀的20年。在過去20年裡，這間總部位於
臺灣地區的傑出華人晶片設計企業，先後在CD、DVD、數位電視、數位家庭、手機、平板
電腦、車載、智慧音箱、共用單車等晶片領域取代歐美晶片企業，一次次創造了以弱勝
強的奇跡，獲得全球性領導地位。2016年，MTK銷售收入達88億美元，是全球第10大晶片
公司，全球第3大晶片設計公司，可以說是一家傑出的全球性高科技公司。

圖：2016年MTK是全球第三大晶片設計公司，全球傑出的高科技企業
https://i.imgur.com/VRfEGGm.jpg

MTK開創的更高集成度、更快速反應和Turnkey方案這種破壞性創新打法，不僅是打破國際
晶片廠商壟斷的法寶，也彌補了中國大陸系統整機廠商發展初期技術研發和供應鏈能力不
足，幫且很多中小型企業通過“貿、工”完成了原始積累，幫助孵化和培育了大陸中低成
本供應鏈，可以說對中國大陸手機和消費電子產業鏈的起步和發展做出了傑出貢獻。MTK
的董事長蔡明介先生也被視為華人晶片設計教父（觀看蔡董在20周年的演講），深受大中
華地區半導體產業界的尊敬，MTK成功故事和方法也激勵和鼓舞了很多華人企業，一批大
陸晶片設計公司視MTK為標杆，視蔡明介先生先生為師長，學著MTK成長。

就好像蔡明介先生著名的“一代拳王”的理論所說，“拳擊賽，贏了比賽的選手，手舉了
起來，就成了拳王，可以下臺休息。但是在IC設計產業中，手舉起來之後，下一個對手就
接著上臺來跟你較量，沒有止息”，半導體產業因為摩爾定律，每過18個月重新洗牌一次
，所以半導體產業很難有長勝將軍——英特爾稱霸半導體產業23年了，但因為沒有抓住智
慧手機和人工智慧市場機遇，在2017年Q2季度把半導體產業第一寶座讓給了三星。

圖：2017年英特爾把坐了23年的半導體王者寶坐讓給了三星
https://i.imgur.com/EXIp4aw.jpg

在過去幾年中，MTK同樣在占其銷售收入一半的智慧手機市場(另一半來自數位電視/數位
家庭和智慧音箱等新興市場)表現不佳，從2013年在中國3G智慧晶片出貨量大勝高通，
2016年Q2季中國4G智慧晶片出貨量小勝高通，到2017年上半年4G智慧晶片尤其幾大品牌中
高端被高通反超甚至吊打，整體毛利率從功能機時代最高接近60%掉到今年上半年最低的
33.5%這一很亞健康的毛利率。

從最近MTK發佈P23/30處理器及市場表現來看，MTK已經開始王者歸來，預計今年下半年後
會開始好轉，2018年以後會反轉，重新回歸健康，從中長遠來看，我非常看好它的可持續
性發展，見“重新聚焦智慧機中階主戰場，P23/30暗示MTK三大策略轉變”。

然而，作為大中華地區晶片設計企業的標杆和永遠充滿戰鬥力的典範，過去幾年MTK到底
犯了哪些錯誤？哪些地方值得大陸本土晶片設計企業引以為鑒，作為長期跟蹤這家傑出企
業的一個分析師，我把這幾年的一些資訊作一個階段性總結和分析，希望能給大家一些參
考，如果有不對的地方，也請大家指正。

特別強調的是，MTK所達到的高度，仍是很多大陸企業努力的目標。它所犯的這些錯誤，
未來我們大陸同行已經或者未來一定會遇到。正是因為MTK是一家非常傑出、受人尊敬和
行事光明磊落的企業，我才有勇氣把它當作一個案例分析，我相信它的未來會越來越來好
。特別感謝MTK等海內外晶片、方案設計和系統整機企業朋友一直以來的指教！

1.半導體領域沒有常勝將軍，如何保持危機感和活力
先講一個八卦，5年以前，我和MTK員工聊天，從上到下，他們給我的普遍印象是：謙恭但
可以感覺到非常自信和內心驕傲，言談職業和專業，可以說是幾家國內外主控晶片廠商中
綜合素質最好，最讓人舒服的。最近兩年，我吃驚發現，依然謙恭，但那種自信和驕傲少
了很多，沒有以前那種大氣和從容，眼神裡更多是迷茫。

MTK最近困境的第一個原因，是大家在歲月靜好的舒服日子裡過得太久了，有點溫水煮青
蛙，失去了危機感和戰鬥力。MTK在手機晶片領域很長時間可以喝著小酒唱著歌的外部原
因是，2G時代太漫長了，3G遲遲沒有起來，歐美消費電子主控晶片廠商衰退了，海思和展
訊等大陸本土晶片廠商剛起步，MTK在趕跑了TI、ADI和英飛淩這些歐美廠商後，在很長時
間內吃著獨食，做著廣大手機中小客戶求上門的賣方生意。一位前MTK的員工說，“2G時
代的老員工，已經盆滿缽滿，衣食無憂，動不動經常發獎金，發股票分紅，那是MTK 最黃
金的時代”。

圖：過去10年MTK的股價，最近開始回升
https://i.imgur.com/kFvrIU4.jpg

因為2G時代太長，給了MTK在3G上充足的準備期，加上3G領域的巨頭高通名聲太可怕，讓
MTK足夠警惕。2012年MTK一年推出4代處理器，在中國3G手機晶片市場直接上演驚天大逆
轉，從2011年底出貨量占20%直接到2012年底占60%，可以說讓界震驚了，也把有點水土不
服的高通打得一臉懵——2012年初，我和一位高通銷售主管朋友聊天，他口氣非常囂張，
“我們一定要幹死MTK”；2012年中，他的語氣已經變得嚴肅，“MTK是一家值得尊敬的對
手”；到2012年末，他終於服軟了，“我們和MTK各有自己的市場空間，長期共存”。

2012-2013年是中國中小手機方案廠商和中小品牌最後的美好時光，也是MTK的空前繁榮期
，2013年的春節尾牙，MTK 高層甚至喊出了1605的口號，即在2016年4G晶片出貨量超過高
通，與高通的技術差距縮短在0.5年，重回2G時代的輝煌，當時MTK的笑談是：比競爭對手
領先半年還是落後半年？——2016年上半年，MTK確實在中國4G晶片出貨量一度超過高通
，但因為技術和市場並沒有做得很扎實，很快又被高通反超。

然而，MTK很快就會發現，中國智慧手機領域從上到下正發生巨大的變革，而MTK還是用老
的思維競爭，競爭對手只是戰略性撤退，初戰大捷後，MTK很快發現自己被拖入新的戰爭
泥潭，習慣了過好日子的MTK員工發現，“工作比以前更累，工資很久沒漲，收入比以前
少（獎金，分紅少了）”。

因此，這對本土晶片公司第一個啟示就是: 有一些晶片公司在一個或幾個小領域過得很舒
適，但其實危機和競爭對手無處不在，“人無近憂，必有遠慮”，如何讓員工居安思危，
短期激勵和長期激勵相結合，歲月靜好的時候也不要過得那麼舒適，以便到競爭惡劣的時
候也依然比較從容，不會落差巨大，失去戰鬥力。

2.小米加速中國製造品牌化/規模化/精品化，上游不能只會Cost down和Turnkey
2011-12年中國手機和消費電子領域發生了一件影響深遠的大事，小米進來了，再過十年
，你會發現小米對中國製造產生了深遠的貢獻和影響。先屏住呼吸，不要笑啊。

為什麼這樣說呢，2012年左右的時候，中國製造已經有很強的硬實力，研發、供應鏈和製
造水準都已經有較高的水準。然而，那時候中國製造的軟實力很差，很多本土企業不知道
做產品規劃和定義，不會做品牌行銷，沒有錢（因為毛利相比國際品牌低很低）、也不知
道如何做昂貴的電視廣告和線下行銷管道，無法實現良性迴圈，主流消費者也根本並不認
可國產品牌，少數比較成功的品牌也是假裝成國外品牌。

可以說小米為中國製造補足軟實力提供了一個樣本教程：1.借助資本市場高估值（用互聯
網入口概念）解決中國硬體公司底子薄，不敢先大力投入這種中長期才能見效的巨大研發
、品牌行銷和員工激勵成本，讓中國公司在資金上縮短差距離；2.借助新興互聯網行銷管
道的低成本紅利，繞開已經被傳統國際巨頭佔據的高成本電視媒介和線下管道，低成本獲
得先發優勢；3.用更好的軟體和使用者交互(MIUI/反覆運算開發)、更精准的產品規劃和
定義、略顯誇獎的行銷活動擊中主流用戶尤其是年輕人的心——誇張點說，在小米之前的
很多傳統企業的產品發佈會，更多類似自娛自樂的中老幹部聯誼會，根本沒有人關注，小
米之後，看發佈會直播竟然成為本土品牌粉絲甚至是大眾的樂趣。

可以說小米是本土品牌的佈道者之一，很多主流消費者尤其是年輕人，第一次發現，原來
本土品牌這麼好用(MIUI/高配置)又便宜(高性價比)，比很多國際品牌都好，從此對本土
品牌的三觀發生改變，打開了這扇門後，他們進而發現，原來華為和中興的技術這麼牛逼
了，魅族和錘子的UI和外觀設計比國際品牌還好，一加在國外很受歡迎，OPPO和VIVO的手
機外觀好漂亮拍照很美。。

公益廣告：小米/小米生態鏈正對中國製造產生深遠貢獻和影響，瞭解小米，強烈推薦本書
https://i.imgur.com/SzBnBNj.jpg

小米加速了本土品牌的集體崛起，逐漸在中高端市場成主流並加速國際二線品牌退出，加
速傳統運營商定制機和山寨機消亡，加速了中國製造品牌化/精品化/規模化/進程。當然
，小米只是重要因素之一，其他因素還包括中國消費升級，民族和本土意識隨著經濟一起
崛起，互聯網和高鐵高路公路網路讓資訊更加對稱和世界變得更平。

順便補充一句，一些傳統企業看不上小米，就好像一個企業內部做研發和做市場的人互相
視對方為傻X一樣——研發認為市場整天人模狗樣，屁都不懂到處忽悠還輕鬆賺大錢，自
己每天暗無天日加班累成狗；市場認為研發很軸很自以為是，盡做一些自己很熱衷消費者
性冷淡的爛產品和功能，害得自己整天替研發擦屁股。其實兩者同樣重要，硬實力創造價
值基礎，軟實力實現價值。

回到正題，2011年以前的中國手機產業可以說是群雄並立，共有500家左右大大小小的手
機廠商，前10大手機品牌只不過佔據整體中國手機出貨量的30%以下，到了2017年，華為
、OPPO、vivo和小米前四大品牌已經佔據了中國智慧手機出貨量的60%以上，剩下的幾十
家不到總量的40%，而且是以中低端為主——而這些都是MTK賴以生存的基礎。可以說，短
短6年發生巨變，尤其是到了2015/16年，強者加速增長，弱者加速墜入深淵，量變引發質
變，參見文章老牌手機企業正在失去最後的時間視窗。

圖：2011年中國10大手機品牌出貨量排名，感慨萬千吧
https://i.imgur.com/kBcTPKl.jpg

在中國手機產業春秋或者說山寨時代，MTK的Turnkey法寶因為改動少、研發費用低和上市
時間快，很好的滿足了下游大量客戶“小批量、多品種”的需求，高通雖然也學著搞了一
個QRD，但效果並不佳。但到了中國手機產業的戰國時期或說幾大品牌主導的時期，情況
發生了變化，因為“大量、爆款、銷售週期長”，客戶研發週期長，需要更深的研發和差
異化，一方面需要晶片本身性能強大、時間領先和開放性好，另一方面需要原廠派駐程師
一起合作開發。這時候，MTK多年積累Turnkey優勢就被抹平了，相反高通本身技術稍為領
先和熟知品牌大客戶套路的優勢就顯現出來了。

圖：這是2011年以前深圳/上海中小手機產業集群分工體系
https://i.imgur.com/B9zkxOq.jpg

然而，雖然MTK也意識到了中國手機品牌化和集中化進程，但並沒有意識到進程這麼快，
因為2013-14年眾多二三線品牌的存在還讓MTK有足夠的安全感，尤其是那時候3G晶片出口
市場大家還是求著MTK分貨，所以MTK內部並沒有很強的危機感。

講一個八卦，2013/2014年採用MTK處理器的紅米手機銷售火爆了，雖然手機售價不高
(799/999)，但處理器售價不低，用孫昌旭老師的話說“MTK是流著眼淚數錢”。其實這本
來是一個雙贏的合作，但是兩家互不相讓的思維衝突，讓MTK和小米後來兩年的雙輸都埋
下了伏筆。

事情大概是這樣的，因為紅米賣得太火了，超出雙方原來的預期和Forecast，非常缺貨，
MTK分貨時並沒特別照顧小米。小米非常生氣：我幫你賣出的晶片量是千萬級，比其他人
高一個數量級，超過他們的總和，你給我的價格比他們還貴，我就忍了，你還不給我足夠
的供貨，這就不能忍了！MTK的做法也合情合理：你也沒有提前給我這麼多Forecast，你
的定價已經把我那幫老哥兒們殺得半殘了，我和他們都是很多年的風雨交情，我總得在價
格和供貨上多支持下他們，不能夠讓他們全死光吧。

據說後來雙方高層見面都不歡而散，談到飯點都懶得一起吃飯（這在散買賣不散交情，工
作是工作，大家酒照喝歌照唱的手機行業十分罕見）。後面MTK個別處理器出現庫存，小
米也不幫忙消化，然後得不到小米愛的MTK隨後大力扶持魅族和樂視，而小米在2015年接
連被高通810和8939坑，並在2015/16年出現多起供應鏈問題——MTK因為背負傳統的感情
和利益包袱對新興品牌支持不夠，而行業新貴小米則對傳統供應鏈的各種規則和潛規則缺
少敬畏，最終雙方都吃了虧。相反，高通就簡單很多，小米好就重點支持小米，覺得OPPO
和VIVO未來好也同樣支持他們，一邊和華為懟一邊努力做生意，有多大出貨量就給多大支
持。

圖：中國手機產業兩極分化非常曆害，元器件供應商得華OV米得天下
https://i.imgur.com/X0NPnBG.jpg

這對本土晶片公司第二個啟示就是: 唯一不變的就是變化，行業在變，客戶在變，沒有什
麼競爭法寶可以一直不變。尤其是中國下游整機廠商正在品牌化、規模化、精品化和國際
化，他們對品質、創新和差異化都要求一流，如何才能跟上他們的腳步，過去20年來的模
仿跟隨、COST DOWN和Turnkey這些法寶未來可能並沒有那麼有效了。一位元手機晶片公司
的CEO告訴我，一家知名ODM公司有12個專案，他進了其中9個，另外3個是華為和小米的項
目他暫時沒有進去，但他發現這9個項目的出貨量之和不如另外3個中的任何1個！

3.市場創新和人才在哪裡，戰略重心和決策就應該在哪裡
很多人要問，MTK的Marketing能力一向非常頂尖，很多時候對客戶內部的情況掌握比客戶
自己的員工還要準確，為何這幾年在關鍵客戶和關鍵產品規劃上發生重大誤判呢，如耗費
很多精力去做市場需求並不迫切的高階X30，沒有重視16nm工藝而盲目去做20nm和10nm工
藝，中階P系列處理器Modem直到今年才支援Cat7，被高通驍龍600系列抄了老家。

圖：MTK已經開始反轉，P23/30將吹響MTK在中階市場收復失地和反攻的號角
https://i.imgur.com/BrqhJAd.jpg

問題在於，中國大陸已經差不多和美國並列，成為全球智慧手機和移動互聯網前沿陣地和
主戰場，是手機和消費電子的市場中心和人才中心，而MTK雖然而戰術上把中國大陸當銷
售重心，但並沒有把戰略重心和前線指揮所放在中國大陸。

注意，中國大陸已經成為市場和創新中心，而不只是銷售中心。所謂市場中心，就是指產
品創新、規劃定義和研發在這裡，而過去這些決策性的工作在海外，中國大陸只是買賣發
生地而已。過去的2G/3G手機=通信+多媒體，日本/歐洲/臺灣地區是創新中心，很多產品
規定和定義甚至設計在這些地區決定了，中國大陸只是執行或者模仿，所以決策在臺灣，
很勤勉來大陸出差就可以很好解決。

然而，現在的4G智慧機=複雜通信技術+移動互聯網+生活服務。而在這三方面，因為中國
通信技術積累(中興和華為）和布網的後發優勢，巨大的人口紅利和規模優勢，都走在了
全面世界的前面。例如在全球新興的18家硬體獨角獸企業中，中國占了11家（小米系共有
小米、紫米、華米、智米和NineBot共5家，另外參與投資了OFO和蔚來汽車），美國有6家
，歐洲只有1家。

圖：全球18家新興硬體獨角獸企業，絕大部分都在中美，中國已經成為硬體創新和人才中
心 https://i.imgur.com/yw8XGBu.jpg

也就是說，在通信技術、智慧手機和移動互聯網領域，中國大陸的發展水準、活力和人才
數量，已經超過歐日本韓台等地區，如果這時候仍在海外決策就有點落後地區指揮先進地
區，外行領導內行了——國內一家手機企業收購了美國品牌，因為研發決策在美國，中國
區的市場人員花費了一天時間和老外研發講解什麼是紅包，為什麼中國人要搶紅包，為什
麼搶紅包速度是衡量手機性能的關鍵參數之一，但老外仍一知半解。

然而，我們看到MTK主要中高層仍來自臺灣地區，並且大陸員工的收入也沒有競爭力，最
終結果是臺灣員工和大陸員工都不滿——臺灣員工這幾年的股票和分紅比以前少了很多，
而且更頻繁來大陸出差很辛苦；大陸員工收入本來就低一些，又沒有股票分，在大陸公司
中收入也只能算中等，不僅比不上高通和華為海思，也沒有像展訊員工一樣還有股票和夢
想。所以這幾年我看到不少MTK員工流向其他企業，很少高通和海思員工流到MTK。

相比之下，高通更像是一個國際化企業，本土化做得更好，很多中高管都是大陸員工。除
美國研發體系比較穩定外，大部分海外行銷和支持體系人員調動流動都比較大，而且比較
平等，雖然壓力很大，但收入高而且工作靈活自由。從我個人接觸下來看，高通大陸員工
對MTK大陸員工更有歸屬感。

對於一個沒有工廠的晶片設計公司哪說，最重要的就是兩點，一是市場，二是人才，現在
市場和人才大陸都很強。不少MTK大陸員工表示，MTK還是一家臺灣企業——問題是臺灣地
區已經進入歲月靜好的中產社會，我走在臺北街頭時刻感覺生活的安逸，而大陸是一個活
力四射的叢林地帶，既然主要市場和人才都在這個叢林地帶，那麼必須更加依賴這裡的員
工和決策，這是無法回避的問題。

對於大陸晶片公司來說，很幸運位於大陸，第三個問題看起來還有點早。但是，未來我們
遲早要全國各地佈局和全球佈局，如何入鄉隨俗？另外，我們遲早要進入多個領域，我們
進入每個新的產品和市場，是否能夠迅速找到這個市場的規則和關鍵點，關鍵資源和人才
呢？當這些新的產品和市場，與公司原有的文化、組織結構和人員利益發生衝突，應該如
何處理？

4.Marketing是半導體公司靈魂，要與銷售區分和協作
除戰略上不夠本土化以外，MTK在2014年還犯了一個戰術上的錯誤，那就是把Marketing和
Sales體系合併，這是MTK最強大的Marketing能力失效的原因之一。有人認為，這可能是
MTK這兩年重大產品規劃定義出現失誤，某些型號高端晶片在個別並不具有持續性的互聯
網品牌客戶出現重大庫存的直接原因。

圖：MTK在中階主戰場王者歸來，P23/30及後續P40/70清晰的定位定義正給對手巨大的壓
力 https://i.imgur.com/AGbEGWN.jpg

和常見的國際半導體公司一樣，以前MTK的行銷體系分為marketing 和sales，一個客戶有
marketing 和sales兩個人員視窗負責，後來因為種種原因，兩個部門合併，全民sales，
把客戶重新劃分變成只有一個sales負責。MTK的一位離職員工表示，Marketing的人很多
時候是不具備sales 的能力的，sales也不一定能夠做Marketing工作，現在分飾兩角，精
力能力都被客戶抱怨，效率和品質下降了，以前是兩個部門分別開會，後來是一大鍋人一
起開會，效率低。

Marketing是公司情報資訊體系、指揮決策輔助體系和作戰支持體系，sales是前線作戰部
隊。一些Marketing陷入到日常瑣碎銷售事務後，就沒有精力靜下心來做Marketing工作了
，MTK的一位元客戶告訴我，“以前我隨便打電話給MTK的一個Marketing，MTK的平臺情況
，競爭對手的路線圖和市場情況，他們都一清二楚，現在他們反倒經常打電話給我打聽其
競爭對手的晶片!”。而缺少了Marketing的作戰支持，一些sales也只知道自己幾個客戶
的情況，變成了資訊孤島，並不清楚他自己的客戶和工作在整個戰役中的地位和意義，“
我們不知道自己為何而戰，為誰而戰”。

Marketing能力之所以是半導體產業的靈魂，是因為半導體的研發週期太長，產品生命週
期越來越短，以手機處理器為例，處理器研發週期兩年，加上整機研發6-12個月，所以現
在就要定2-3年後的晶片規格，你要考慮3年後手機需求、技術條件和對手策略，平衡時間
點、性能、成本、功耗各種取捨——華為海思一位朋友告訴我，現在大家非常關心我們即
將上市的Mate10手機中所用的麒麟970處理器情況，事實上我們下一代的麒麟980已經研發
完成，正在流片(樣片)階段，我們現在要定的是2019年下半年上市的麒麟990規格。

對於大陸晶片公司來說，因為目前產品主要還處於模仿和跟隨階段，因此基本上還沒有建
立完整的Marketing體系，甚至有一些公司還沒有分清楚marketing 和sales，產品規劃和
市場決策主要是靠拍腦袋，半抄半賭，捨不得在marketing上花錢——因為sales能夠帶來
直接的收入。事實上，marketing能力是半導體公司可持續發展最關鍵的能力，尤其是市
場導向的大陸公司。

5.剩下的國際半導體公司都很狼，作好持久戰準備
2012年底，高通被MTK打得落花流水。當時我問上海一家ODM公司的CTO，如何看高通，他
說依然看好高通，因為高通太務實了，不要臉子不官僚，知錯就改，這根本不是傳統歐美
公司的風格。

一位從MTK跳槽到高通的朋友也表示 ，MTK更像是一個大公司，而高通更像是一個創業公
司。他解釋說，MTK一個蘿蔔一個坑，基本不會變，決策層太多，階級意識太強，層層彙
報，而高通反而沒有大公司那種繁瑣流程，除了美國那邊研發比較穩定和很有流程外，其
他區域人員流動很高，中國區的銷售都輪換了幾波，大家工作比較平等自由但壓力很大，
因為公司VP經常Review大家業績。

另外，高通雖然被發改委罰款了10億美元，但卻高調支持中芯國際28nm工藝，去貴州成立
公司，在離客戶近的深圳成立創新中心，和大唐聯芯成立合資公司，搞得好像一個緊跟著
國家產業政策的本土國企，雖然這其中虛虛實實，有不少忽悠、作秀和向政府示好的成分
，但這也表示高通對中國市場的戰略級重視。

事實上，不光是高通，現在還剩下的國際半導體公司都很狼了。一是經過這些年慘烈的競
爭，還能夠活著的公司都有自己的絕活，二是經過並購整合後，他們都財大氣粗了，和本
土晶片公司的規模差距更大了，三是通過和亞洲公司打了這麼多年，他們也熟悉我們的套
路敢打敢拼了，所以第五點教訓是，本土晶片公司依然要重視國際對手，雖然流氓有文化
後很可怕，但這些國際公司學會流氓後更可怕。

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