PM到底要做啥 - 加班

※ 引述《endurant (阿傑)》之銘言：
: ※ 引述《ariesching (兩難)》之銘言：
: : 會不會寫SOW? 會不會做BA？ 會不會做Plan？
: 看過直接 以產品發表時間到推 不考慮各單位的

開案前最重要的東西 就是商業分析、利潤分析或是客戶的合約或是需求
接下來才是拿到公司上層的授權，給到PM之後才可以開始規劃，產品發表時間只是
里程碑而已。是專案行事曆裡面的其中一環。這表示貴司的PM一開始就不是走在對
的管理路上。

: 這就是畫shcedule

畫Schedule之前還有很多需要準備的事項，蒐集需求要先做或是產品的爆炸圖需要展開
從一開始的高階需求展開變成需求的細節，包含允收的事項標準(包含Q)
細節可以分階段展開成WBS，WBS可以分產品開發階段或是部門應該要做的工作分類都可以
，然後從WBS展開成一個個完成產品階段可交付成果的活動。
活動分別依屬性歸類，再依照活動的相依關係去排順序。再依照各部門提供的資源去
估算時程，時程估算有幾種方式可以估出來，之前有沒有做過類似的專案?
有沒有組織過程資產可以參考?或是這個事單位時間可以完成的事?都有方式可以估算。
依照順序就可以畫出網路時程關聯圖，找出要徑，並標註要徑上的活動。
然後去估算不再要徑上的活動有多少時間可以移動資源去做，
並專注在要徑上的活動不可以延遲，或是公司資源不夠或是有些部門loading太重
都可以用資源撫平的方式去平衡，都弄完之後。才可以開始畫Schedule。
可以從產品發表時間回推Schedule，也可以從Kickoff之後展開。
畫完之後就可以知道初步的里程碑清單有沒有符合高階的需求，比如產品發表時間。
專案開始執行之後PM就可以按照Schedule 去Monitor專案的進度。
超前、超支、省錢、時程提前都可以算得出來。


: : 拿到Project第一件事要做什麼？
: 問RD 客人需求是這樣 你可以吧? 你可能要估一下 我們要先幹嘛
拿到Project第一件事，是跟老闆取得授權。
沒有拿到專案的授權，做到一半老闆說他並沒有同意怎麼辦?



: : Kickoff meeting什麼時候舉行？
: 拿到客人需求後 都可以 反正產品發表時間不變
: PM又不會因為估錯時間 就讓產品順延

大型及複雜的專案Kickoff meeting會在PM已經規劃
(專案計畫、需求蒐集、時程展開、成本估算、資源差不多都喬好、風險辨識、)
差不多的時候舉行；小專案在拿到授權之後就可以KICKOFF了。


: : 怎麼蒐集需求？
: 看過請RD去看市場各家廠商spec 然後整理report給PM
這樣叫做標竿比對，看看市場上人家在做什麼，所以你們就跟著做什麼。
萬一市場沒有資料可以參考呢?客人或是老闆只是一個發想，那需求怎麼展開?
其實也是有方法的。


: : 客人需求不明確的時候用什麼方式帶專案？
: 讓RD去問 反正要做出來就對了
軟體可以用Scrum的方式去執行專案，一般就是用Agile敏捷的手法，
以每兩周為基準做出可動的東西一邊跟客人確認一邊繼續做，
一邊確認品質一邊繼續做直到完成。

: : 客人需求非常明確的時候用什麼方式帶專案？
: 讓RD去接觸 反正要做出來

RD這麼貴，怎麼可以去做非RD的事呢? PM在客人需求非常明確，比如開一顆IC
在TO之前，Specification的細項一定討論再討論之後定下來的，之後就不會變動。
這種需求非常明確的專案可以用PMP的方式執行專案，確保每一個階段都是按照時程及
專案需求執行。


: : 什麼是湧浪規劃法？什麼是Agile?
: 這倒是沒聽過被PM問
上面回答你了，湧浪規劃法就是一邊做一邊把需求展開的專案管理方式，
世大運就是用這樣的方式去執行專案。

: : 如何分解WBS? 知道怎麼從WBS變成長條圖嗎？團隊成員在估專案預計工作天的時怎麼知道他在唬爛？或是可以提前知道他其實做不到？
: 不用預估 反正時間到做出來

不用預估? 那PM怎麼知道專案執行進度? 怎麼知道工作績效好不好?
每周的專案進度報告怎麼報? 成員隨便畫長條圖愛畫多長就讓他畫嗎?
做了百分之多少? 是不是符合專案進度? 不預估就沒有專案時程基準
接下來就是不知道專案現在進度如何，最後失控也不知道原因
就算是做完了也不知道是省錢還是超支，然後也不知道專案團隊成員的績效怎麼打


: : 專案怎麼發現瓶頸？
: 發現的時候 RD該解 RD必須解釋為什麼不行 是不是全地球的技術都調查過了

其實在蒐集需求，資源規劃以及時程成本規劃的時候就可以找到專案執行的瓶頸了。
加資源加成本、外購技術、團隊資源的促進比如訓練上課都是在一開始規畫的
時候可以識別，然後放進專案的時程及成本裡。RD可以事先做準備，
不會遇事才在那邊靠背說時間不夠資源不夠做不到

: : 怎麼知道專案是超前還是落後？
: 看測試進度 RD說 提前OK就能提前
用SPI去算

: : 怎麼算專案透支還是省錢？
: 算出成本後 cost down 10% 功能不變 quality不變 schedule不變
用CPI去算

: : 怎麼把Working Package分解成Activities?
: 好像沒聽PM講過 反正就是做出來就是了
上面說明了

: : 專案Scope Statement 包含什麼？
: PM只會丟你那個funciton給你 填好給他 RD不知道scope 也不能知道
: 聽過RD不能接觸PM以外的人 任何事要經過PM同意

專案的Scope statement包含了產品的Scope描述, 允收準則、可交付成果和
假設及限制事項

: : 專案進度落後，公司又無法增加資源該怎麼處理？
: RD加班 我沒看過 PM有喬好這種事情過!!!

RD加班叫做快速跟進法，缺點是增加重工的機率。

: : 會不會談允收準則？
: 沒被PM要求過去談
因為不是RD去談

: : 專案怎麼判定為失控？
專案Monitor的時候，可以畫出管制圖，看看中心管制線和上下的限制線在哪
若是專案執行的時候連續七點在中心線以上或是以下或是有一點超出管制線就是失控


: RD有issue 影響專案 誰的問題, RD
: : 專案風險怎麼管理？
風險在一開始專案規劃的時候就可以辨識出來，然後算出衝擊及機率矩陣。
舉凡天災停電廠商來料不良罷工抗議ooxx 都可以視作風險或是之前做過類似專案
發生過的會影響專案的事但是不一定會發生的都可以視作為專案風險
鋒線辨識出來就可以規劃資源成本及該怎麼對應的步驟。
風險一旦發生就可以依照規劃執行。若是發生沒有在一開始辨識出來的風險
可以在一開始規劃的時候預留資金的資源因應。



: RD沒bug就沒事 有bugRD處理
: : 什麼時候用魚骨圖？什麼時候用柏拉圖？
: 都用 給RD做

: : 如何分辨議題還是風險？
: 問RD 你覺得這個怎麼樣 可以嗎? 為什麼不行 可不可以不要測試就過 為什麼一定要測試

一定會發生的就是議題或是專案執行中發生的事情都是議題，部一定會發生的叫做風險。
風險有風險的對應方式，議題有議題的對應方式。

一開始不論要做什麼判斷之前，先記錄議題。
所謂的問RD就是先釐清議題，之後再判斷針對這個議題會不會影響專案的時程成本及
Scope，再決定需不需要提出專案的變更，需不需要處理。若是處理會影響專案
就提出變更，若是不會影響專案就處理議題然後當作Lessons Learned，
等待專案結束之後一併整理給下次專案當作參考。


: : 專案遇到議題怎麼處理？
: 問RD 為什麼沒辦法
同上

: : 成員之間怎麼溝通協調？
: 讓RD自己去協調 不行PM再來收尾 但RD要出去要經過PM同意
: PM不會share data讓RD知道 只給你要做的事情

專案成員間的溝通以及專案對上平行對外的溝通，團隊需要知道什麼樣的資訊
高層需要知道什麼樣的資訊，廠商及客人又需要什麼樣的資訊都可以視為是專案的溝通
專案的溝通計畫在一開始辨識專案的利害關係人的時候就會調查他們的專案溝通需求
包含多久要傳遞?傳遞的格式和方式負責人是誰?誰要發訊息出來?
(有些人就是需要紙本有些人只要發mail就好)
專案上層可能不想要知道專案執行的細節，他們只想要看到專案的里程碑達成率
或是專案成本超支或是失控的訊息即可。團隊成員可能需要知道其他人的工作時程
尤其是跟自己有相關的工作時比如PCB Layout什麼時候可以完成?什麼時候洗板子?
板子什麼時候回來? 測試部在什麼時候有空出的機台之類的瑣事，
都可以在一開始提出溝通的需求或是由PM統合去辨識及管理。

: : 有個權利很大的人卻不太關心專案，請問怎麼對應？
: 就把他的事情給RD
保持他的滿意度就好，因為這樣的人通常是很高階的營運主管。

: : 團隊成員的工作績效如何評定？
: 看他資料交的準不準 客人滿不滿意

用上面的方式(先有基準才可以比較)去評定專案團隊成員的績效
資料交得準不準和客人滿意不滿意只是感覺沒辦法量化。

: : 一個派給你的工程人員一直無法進入狀況PM該怎麼辦？
: : 一個派給你的工程人員一直無法進入狀況PM該怎麼辦？
: cc他老闆 靠杯
然後呢?萬一還是一樣爛呢？　跟他的主管溝通是一回事
但是是不是可以排其他人過來呢？　或是安排其他資深的人訓練呢？

: : 什麼是CD表？
: 沒被PM要求做過
一種管理專案團隊成員的方式，自己GOOGLE吧

: : 客人抱怨你們做的東西不是當初他想的，怎麼處理？
: 這當然是問RD...ㄝ 你做的東西怎麼不是客人要的阿 到底怎麼了 寫份report

這表示當初的蒐集需求沒有做好，只能提變更重新蒐集客人需求然後重新規畫專案。
跟客人確認需求後再執行

: : 客人抱怨一直都不知道專案進度？是什麼工作沒有做好？
: RD沒給report

專案的溝通管理沒有做好，客人在什麼時候需要什麼資料在一開始就可以規劃及辨識出來

: : 什麼是OBS？專案行事曆在什麼時候展開？
: 時間到交出來 沒看過PM給過

資源分解結構RBS可以展開專案可以利用的資源及組織，用來找出專案缺什麼資源
什麼東西需要外包什麼東西可以自己做

: : 什麼是RBS? 專案遇到事前沒有辨識出來的風險？該怎麼處理？
: 這肯定是RD沒看清楚 做不出來的也不講 這不用我多說吧..

組織分解結構OBS，用來展開組織內各部門可以負責專案的什麼部分。

: : 專案團隊成員抱怨不知道專案進度，請問是什麼事情沒有做好？
: PM: 都在會議上討論 自己要聽阿

表示專案溝通沒有做好，團隊成員什麼時候需要什麼資訊PM可以在
一開始規劃的時候就知道該怎麼做

: : 跨國團隊成員的專案該怎麼進行？用什麼方式溝通？
: 找對方可以的時間 PM開場白 回答問題給RD

用虛擬團隊的管理方式溝通最好是正式書面。

: : 供應商來料不準時影響專案進度，該怎麼處理？
: 換料 問RD可以嗎 為什麼不行 有沒有辦法機會弄到可以

換料需要提變更，問RD可以嗎？就是在釐清這個議題怎麼處理。用議題處理的方式即可。


: : 客人QC在允收產品時表示跟專案Scope不合，請問是什麼沒有處理好？
: 找RD去串到底哪裡有問題 寫份report

是蒐集需求以及專案本身的品質控制不好客人才沒辦法允收。

: : 如何判斷專案階段結束可以進入下一個階段？或該什麼時候停止專案？
: 結束之前 會問RD是否都測試完畢 確定沒問題了? 客人需求都有了?

拿出一開始的商業分析、商業利潤分析、專案高階需求來比對，
有達到才可以進入下一個階段。沒有的話就舉辦會議大家討論看哪邊沒有達到
需要怎麼達到，專案要回到哪一個階段重新來，會不會影響成本時程？

: : 有個專案做到一半重要的工程人員離職，你是專案經理，該怎麼處理？
: 找對方老闆

這也是議題，先釐清議題。先判斷離職對專案的影響再來決定該怎麼繼續專案。

: : 結案報告的內容包括什麼？
: 各單位給出來 總結給EE做 然後由PM給老闆

專案可以接案最重要就是交出正式被允收的專案產品或是成果。
各單位給的是Lessons Learned及專案文件。
PM需要做彙整，確保所有的文件版本是最新的，結束專案的帳戶，資源的釋放，
工作績效報告　稽核專案的資料　專案的計畫　過程產生的文件
品質的允收準則　專案產品Scope的描述　成本的目標及達成率
然後歸檔到組織過程資產內


: : PM 花最多時間在做什麼事？
: 把事情給別人
PM花最多的時間在溝通及協調，下次看到PM一直在
發MAIL　講電話　做投影片表示他真的在忙
要是PM一直在訂下午茶睡覺表示他沒有事情可做

: : 以上都是專業的專案管理應該要會的事。
: : 這樣有回答你的的問題嗎？
: : 這樣有回答你的的問題嗎？
: 有 我只知道都不是獨立完成 要RD講到PM懂 然後給PM data 讓他去報告
: 至少用講的絕對不行 PM沒辦法吸收 他要final report
: 補一句: 真正pm是要能讓所有人知道案子全貌 有人有問題可以回答
: 不要只會叫rd去串
: 然後不要把RD當免洗 不給知道Data
: 系統全貌請找pm 不是找RD
: RD要的資料PM要能幫忙用到 並且串起來溝通
: contact window/data
: 至少我看到的 都是資料收起來 讓各個RD獨立作業 都要透過PM 讓PM獨大
: 有點像現在的美國

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