老闆必讀的25條人才法則 - 翻譯

天下雜誌


老闆必讀的25條人才法則

作者：編輯部

只要他一開講，聽者無不豎起耳朵；只要有他上場，會議絕對不會冷場。

一年近百場演講，六十二歲的管理大師湯姆．畢德士被喻為「最佳企業管理演講人」

絕對當之無愧。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講台上四處走動，講完笑話

再勁爆批評，還不時走進聽眾席找人對談。

他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，讓人印象深刻：

「人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。」

「絕對不要雇用學業平均高達四．○的人。」

「擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。」

「只有最好的才夠好，不進步便淘汰。」

「女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。」

他對人才尤其有看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同「工作者」必須重新

想像，視自己為「人才」，企業也要重新想像，成為夠吸引、留住人才的組織。

即將在十月二十八日來台發表專題演講，畢德士在新書《重新想像》中，言簡意賅地

提出了企業不可不重視的二十五條人才法則。

1把人擺在第一位

「人是我們最重要的資產」這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，

有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業活動的核心、領導者分配時間的依據。

我並不是說大部份企業都忽略了「人」，但是「把人擺在第一位」有其特殊涵意，意思是

要「把關於人的所有事情都做對」，絕非隨便說說而已。

2要執著

對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注（或者投注時間）。如果你希望能

主控這場人才競賽，你得採取的第一步驟便是︰把人才置於所有議題之上。

全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人

的老闆，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。

3追求極致，不找庸才填空缺

如果你是不知有悔的人才鑑賞家，你絕對不會將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空

在那裡——同時逼其他人加倍努力——而不會輕易找個庸才「填補空缺」。

想到才華，你也許想到老虎伍茲。但我碰巧想到，在這個創意密集的時代，才華其實是

一種無所不在的概念。因此「追求卓越」其實就是在企業組織的每一個角落，「追求卓越

的人才」。

4淘汰其餘的人

職業美式足球裡，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留

下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，

他需要新的人才。

這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這麼覺得了。然而在一個競爭不僅與以

往不同，也更為殘酷的世界裡，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。

當新的老闆上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路？當然不是，

但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或「誰是誰的朋友」這類關係來決

定升遷。所以領導者仍然應該有挑選「助理教練」的自主權。

5注意無形的事物

談到才華，你要尋找的是什麼？我慢慢相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，

是一個人有沒有能力應付「無形事物」，看破「只有數字最重要」的假象。我認識的每

一位卓越的運動教練，都有一樣的想法：態度與熱情才是關鍵！如果你的動作有點慢，

你可以用熱情與態度來彌補。

6改變「人資」的地位

人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。

為什麼人資不能贏？很簡單：缺乏想像力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資

部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外於「重新想像自己」：像個領導者

。

7打造大膽的人資策略

也許是我對現在的公司不太熟悉，但我所看過的「策略計劃」之中，大部份甚至連「人資

策略」都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用

來處理「人才」的策略方針，比起市場分析，更為重要。

8嚴肅看待人才評估

我們全都認為「人」是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎？

奇異公司就有。

「在奇異，」麥肯錫公司的麥可斯寫道，「威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會

訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司

是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。」

9加薪

高薪就能贏得人才爭奪戰？當然不是。我相信不可或缺的必要條件，是能讓人才發光發熱

的機會。

管理界有具名言，我滿同意的：「能夠被衡量的事情，就會做得到。」且讓我在這句話

後頭，加點新說法：「能被衡量的事情，就會做得到。支付足夠的報酬，就能完成更多

事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。」

10設定高如青天的標準

《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑑做了調查。這是否意味，

那些最佳教授們平時都給學生打一大堆Ａ而讓學生心生感激？

才不是。我記得這些老師全都被公認是「冷酷嚴厲」，沒有例外。換句話說，一個「重視

人的環境」並非「溫暖又舒適」的環境——重視人的環境會招募傑出的人，待之如貴賓，

接著，設下高得荒謬的標準。

11訓練！訓練！訓練！

美國勞工每年花在教室內的平均時數：二六．三小時。

這是我所碰過最討厭的一個數字。你我生活在一個「智慧資本」的時代：白領階級所做

的工作，有七五％至九○％會在未來十年，被一台價值二三九美元的微處理器取代。

我們做了什麼，好讓自己更有價值呢？似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。

我覺得這真是可恥。忽略訓練，就快要為我們帶來惡果。

12一開始就要培養當領導者的抱負

訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上

，培養「成熟的創業精神」。

記住，微處理器會包辦其他所有工作。未來的「部門」會成為專業服務公司，每個個體

都會成為「我的企業」（Me Inc.）的執行長，只不過這些個體可能棲身於另一家公司的

員工名單中。

13培養開放的溝通

在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚狗屁，阻礙了人與人的即時溝通時，都必須連根

拔除。

有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是好的

決定，一秒都不能耽誤。這意味每個人都必須有辦法取得所有資訊。分享資訊，這是一定

要做的。

14把「贏得人心」奉為圭臬

拿過九次ＮＢＡ總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾．傑克遜，在二○○一年贏得第八次冠軍

時曾說，「教練的工作，便是贏得球員的心。」

即使「球員」指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。

只有在他們每天都將自動自發的態度帶到工作中，並將客房管理部變成

「耀眼的卓越中心」，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由於教練（老闆）

一個一個地，贏得球員的心。

15獎勵「人際技巧」

有種人是「有知人之明的人」，另外也有人是完全不諳此道。

通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們

是「有知人之明的人」。

然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人。

熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。

16表現尊重

美國心理學家威廉．詹姆斯曾說，「人類最深沈的需求，便是獲得賞識。」而最具才華

的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方。

賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等。

但是名列第一的，應該是單純的尊重。

17擁抱完全的個人

有些組織確實在乎你是「個人」，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會

多付出一些，來表達他們對於員工家人及社區的關心。

18測量獨特性

要了解經營人才是「一次只應付一個人」的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類

。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。

我們能以標準化的人力資源評鑑工具來測量美式足球的球員嗎？荒謬至極！如果對美式

足球來說是荒謬可笑的，對於幼稚園教師、訓練部門經理或一位有六十八個員工的電話

行銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。

19敬重年輕人

「歷史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心

應手，也更為熟悉，」《經濟學人》寫道，「網路引發了歷史上頭一次由年輕人主導的

工業革命。」

你的公司董事會裡，有多少人年紀未達三十五歲？三十歲？二十五歲？你公司的執行委員

會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個二十五歲以下的人相處，是什麼時候？

20創造領導的機會

創造領袖的方法，便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件

事。馬上。利用機會，把專案分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，

要他全權負責。他只有二十三歲？那又怎樣？領導能力與年齡無關。

21熱愛多元化

蘋果電腦的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門裡。他把藝術家、

演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人「怪胎」／「有創意的人」塞入工作團隊的理

由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。

因此，多元化是一個策略議題。對於企業組織與整個國家而言，它攸關未來的經濟成就

。多元化是為了在美麗新世界裡生存下去，否則就會滅亡。

22解放女性

一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪裡找人才？各個不為人知的地方。

但是，你可以往一個不那麼古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群：女人。

23歌頌怪胎

新世界秩序裡，企業的每一個角落都需要「激進份子」。培訓的、採購與物流的、人力資

源的……，每張椅子底下都要有激進份子。激進份子就是：不把今日的做法看在眼裡的

人！桀傲不馴的人！專心致力於發明新做法的人。

我們該怎麼辦？全心接納他們逆向操作的思惟！

24為冒險提供一個舞台

「對於ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，」ＡＴ＆Ｔ人力資源主管史汀森寫道，「

未來挑戰就在於，必須把冒險精神重新注入招募過程。」

但要從目前的做法轉變過來，並不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始：

從「他們能為我們做什麼」變成「我們能為他們做什麼」。

25揭開大祕密

到最後，只剩下人才。你的「人才庫」裡的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決

方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。

棒球球隊是什麼？很簡單，就是球員陣容。運動行銷很重要，但世界上所有的運動行銷技

巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。

從長期發展的觀點來看，人才＝品牌，品牌＝人才。

（取材自畢德士《重新想像》一書，天下文化出版）

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態度改變，你的習慣跟著改變；
習慣改變，你的性格跟著改變；
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