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花心思培養人才，卻害怕留不住？ 台積電用3招養出「不離職員工」
作者／彭建文客座觀點 2022-04-18
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：
如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？ 世界第一就是市場佔有率第一，
在這個目標前提下，公司一定要留住一流的關鍵人才。
讀完這篇文章，你可以學到什麼：
公司培養關鍵人才，需要投入非常多成本，若辛苦養出的優秀人才離開，會對公司造成很
大損失。
台積電會用三個方向激勵員工、留住人才，分別是：價值感、成就感、榮譽心。
為了留住關鍵人才，高階主管應該要有很大的魄力，去思考如何讓這些人才為公司奉獻。
這陣子有幾家企業的高階主管，不約而同地問我：公司花了幾年時間，好不容易培養出優
秀人才，但卻害怕留不住這些人才。
他們想知道其他公司是怎麼做的，尤其是台積電公司，他們想標竿學習一下。
其實高階主管的擔心都有一個共同前提：這些公司過去幾年都在高速成長，但同仁的能力
卻沒有跟著公司的成長上來。
而公司過去培養人才，都是單點培養，直到這幾年才開始做比較全面性的培訓，公司主管
們都可以感覺到，同仁的能力被有系統地快速培養出來。
對這些好不容易被培養出來的關鍵人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他們真的離
開公司，對公司會造成很大損失。
而人才也不好從外面找，因為每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因為水土不服，
很快就會陣亡，因此這些公司都是從公司內部來做全面性的人才培養。
因此，當公司慢慢養出關鍵人才後，高階管理層確實該注意：
這些好不容易培養的關鍵人才，會不會因為能力提升，有了更好的工作選擇，興起離開的
念頭？
這個問題讓我想起之前任職的台積電公司，台積電有很多人才都沒有離開公司，願意跟著
公司一起成長。我想根據我的觀察提供一些建議：
1. 能力被看見，價值跟著提升
工作能力有被主管看見，是一件很重要的事情。主管可能會因此給你更多肯定，而我們也
因為這樣的肯定，願意更加努力。
當你的能力持續被看見，你的價值也會跟著提升。
在台積這樣子的公司更加明顯，當你的能力被看見之後，就會在公司產生兩種價值：
(1)實質價值：
這裡指的是薪水或分紅。如果你的工作表現非常好，加薪或分紅一定會是一般同仁的好幾
倍，這樣的設計，是要讓價值「有感」。
舉個例子，年資相同、學歷一樣的兩位同仁，其中一位工作表現非常好，另一位工作表現
平平，他們的分紅可能會差20~30萬。
(2)職位晉升：
我在台積電時，公司有一個「young talent」的制度，能夠打破一般晉升年限，讓你在短
短幾年內升上管理職。
簡單來說，只要能力夠強，就可以升職。
就算不是管理職，公司也會給你一個類似技術主管、專案主管，雖然手下不管人，但這個
頭銜能讓你走出去抬頭挺胸，畢竟在台積電升主管並不容易。
2.更多成長的舞台，讓工作更有成就感
公司內部有很多競賽活動，例如：持續改善活動競賽、創意發想競賽。
為了在競賽得名，你會投入很多時間，也會得到很多協助，雖然過程辛苦，但如果每次都
能在競賽中拿到前幾名，那種成就感有時會比實質的金錢來得有意義。
此外，也有例行性工作輪調。
不管你在什麼崗位，是工程師還是主管，每隔幾年大主管就會來一個大風吹，表面聽起來
很殘忍，其實是讓每個人在工作上有更多的學習舞台，而不是同樣的工作一直做、一直做
，完全沒有成就感。
最後一個則是創新專案的執行和實現，讓工作不至於一成不變。
那時我們的主管有規定，希望每年做的專案有10%到30％是從來沒做過的業務，這對當時
的我而言是非常好的學習，工作內容有了變化，也不容易厭倦。
3.公司不斷成長，增強員工內心的榮譽心與凝聚力
當時，公司有一個分紅公式，當公司賺錢的時候，只要透過這個公式，大概就能算出分紅
有多少。
這是非常透明且正向循環的一件事。
簡單講，只要你工作努力，公司賺錢，你領到的分紅也會越多，當公司的知名度提高，同
仁在工作上也會有很強的榮譽心，甚至會以上班為榮，這是一個很良性的循環。
除此之外，同仁與主管的凝聚力也很強。
我記得，當時每半年單位內都會舉辦一些球類競賽，有時候還會有大型烤肉活動；不要小
看這些活動，這都是凝聚團隊向心力很棒的催化劑。
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：
如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？世界第一就是佔有率第一，營收跟
毛利也會跟著上去。
在這樣子的目標前提下，公司一定要留住一些關鍵一流的人才；唯有一流人才留在公司，
他們才有機會形成一個強大的團隊，幫公司推向國際的舞台，成為世界第一。
所以，為了留住關鍵人才，高階主管應該要有很大的魄力，去思考如何讓這些的人才為公
司奉獻，而公司應該付給他們哪些額外的價值，好讓他們願意留下來跟公司繼續奮鬥。
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花心思培養人才，卻害怕留不住？ 台積電用3招養出「不離職員工」
作者／彭建文客座觀點 2022-04-18
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：
如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？ 世界第一就是市場佔有率第一，
在這個目標前提下，公司一定要留住一流的關鍵人才。
讀完這篇文章，你可以學到什麼：
公司培養關鍵人才，需要投入非常多成本，若辛苦養出的優秀人才離開，會對公司造成很
大損失。
台積電會用三個方向激勵員工、留住人才，分別是：價值感、成就感、榮譽心。
為了留住關鍵人才，高階主管應該要有很大的魄力，去思考如何讓這些人才為公司奉獻。
這陣子有幾家企業的高階主管，不約而同地問我：公司花了幾年時間，好不容易培養出優
秀人才，但卻害怕留不住這些人才。
他們想知道其他公司是怎麼做的，尤其是台積電公司，他們想標竿學習一下。
其實高階主管的擔心都有一個共同前提：這些公司過去幾年都在高速成長，但同仁的能力
卻沒有跟著公司的成長上來。
而公司過去培養人才，都是單點培養，直到這幾年才開始做比較全面性的培訓，公司主管
們都可以感覺到，同仁的能力被有系統地快速培養出來。
對這些好不容易被培養出來的關鍵人才，公司投入了非常多的心血跟成本，若他們真的離
開公司，對公司會造成很大損失。
而人才也不好從外面找，因為每家公司都有各自文化，就算外找，也可能因為水土不服，
很快就會陣亡，因此這些公司都是從公司內部來做全面性的人才培養。
因此，當公司慢慢養出關鍵人才後，高階管理層確實該注意：
這些好不容易培養的關鍵人才，會不會因為能力提升，有了更好的工作選擇，興起離開的
念頭？
這個問題讓我想起之前任職的台積電公司，台積電有很多人才都沒有離開公司，願意跟著
公司一起成長。我想根據我的觀察提供一些建議：
1. 能力被看見，價值跟著提升
工作能力有被主管看見，是一件很重要的事情。主管可能會因此給你更多肯定，而我們也
因為這樣的肯定，願意更加努力。
當你的能力持續被看見，你的價值也會跟著提升。
在台積這樣子的公司更加明顯，當你的能力被看見之後，就會在公司產生兩種價值：
(1)實質價值：
這裡指的是薪水或分紅。如果你的工作表現非常好，加薪或分紅一定會是一般同仁的好幾
倍，這樣的設計，是要讓價值「有感」。
舉個例子，年資相同、學歷一樣的兩位同仁，其中一位工作表現非常好，另一位工作表現
平平，他們的分紅可能會差20~30萬。
(2)職位晉升：
我在台積電時，公司有一個「young talent」的制度，能夠打破一般晉升年限，讓你在短
短幾年內升上管理職。
簡單來說，只要能力夠強，就可以升職。
就算不是管理職，公司也會給你一個類似技術主管、專案主管，雖然手下不管人，但這個
頭銜能讓你走出去抬頭挺胸，畢竟在台積電升主管並不容易。
2.更多成長的舞台，讓工作更有成就感
公司內部有很多競賽活動，例如：持續改善活動競賽、創意發想競賽。
為了在競賽得名，你會投入很多時間，也會得到很多協助，雖然過程辛苦，但如果每次都
能在競賽中拿到前幾名，那種成就感有時會比實質的金錢來得有意義。
此外，也有例行性工作輪調。
不管你在什麼崗位，是工程師還是主管，每隔幾年大主管就會來一個大風吹，表面聽起來
很殘忍，其實是讓每個人在工作上有更多的學習舞台，而不是同樣的工作一直做、一直做
，完全沒有成就感。
最後一個則是創新專案的執行和實現，讓工作不至於一成不變。
那時我們的主管有規定，希望每年做的專案有10%到30％是從來沒做過的業務，這對當時
的我而言是非常好的學習，工作內容有了變化，也不容易厭倦。
3.公司不斷成長，增強員工內心的榮譽心與凝聚力
當時，公司有一個分紅公式，當公司賺錢的時候，只要透過這個公式，大概就能算出分紅
有多少。
這是非常透明且正向循環的一件事。
簡單講，只要你工作努力，公司賺錢，你領到的分紅也會越多，當公司的知名度提高，同
仁在工作上也會有很強的榮譽心，甚至會以上班為榮，這是一個很良性的循環。
除此之外，同仁與主管的凝聚力也很強。
我記得，當時每半年單位內都會舉辦一些球類競賽，有時候還會有大型烤肉活動；不要小
看這些活動，這都是凝聚團隊向心力很棒的催化劑。
很多企業在培育人才之後，當然就會擔心人才流失，這時候就要回到一個更核心的問題：
如果公司是以世界第一為願景，那什麼才叫世界第一？世界第一就是佔有率第一，營收跟
毛利也會跟著上去。
在這樣子的目標前提下，公司一定要留住一些關鍵一流的人才；唯有一流人才留在公司，
他們才有機會形成一個強大的團隊，幫公司推向國際的舞台，成為世界第一。
所以，為了留住關鍵人才，高階主管應該要有很大的魄力，去思考如何讓這些的人才為公
司奉獻，而公司應該付給他們哪些額外的價值，好讓他們願意留下來跟公司繼續奮鬥。
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